五 关于组织 22.一项专题管理咨询

市新光医疗器件厂的林厂长就该厂的组织机构改革及基础管理等问题向市咨询组咨询。

林厂长介绍说，该厂原先是由几家生产玻璃制品的小单位合并组成的， 起初专门生产医用玻璃注射器。1977 年起，应上级部门的要求，他们压缩了部分注射器生产，腾出力量着手研制某些医用光学产品。目前，经外联和外协，该厂已能生产一些诸如医用显微镜、胃镜等光学产品。近年来，随着科学技术的发展，国外高分子塑料产品被大量用于医学领域。该厂早就决心开发这类产品，但由于原材料及受制于国内消费水平等原因，一直进展不大。最近通过技术引进，这方面的工作有了较大进展。现在，该厂已被确定为省医用高分子产品的重点发展企业。

该厂如今按上述三大类产品设立了三个生产车间。一车间拥有职工 500 多人，约占全厂职工数的 65％，产值占全厂的 50％，左右，利润占全厂的75％以上。该车间运用自制生产流水线大量生产玻璃注射器。由于生产历史长，加工工艺较简单，原、辅材料供应渠道和协作关系比较稳固，管理人员和操作人员又积累了较丰富的经验，因此生产成本在全国同型号产品中是属于较低的，而且质量稳定可靠，深受用户欢迎，1984 年曾分别获得部和省的优质产品奖。二车间拥有职工 100 多人，批量生产医用光学仪器。车间配备有金工、光纤、光学镜片磨制等大量精密仪器与设备。由于工艺技术复杂， 生产任务不足，加上某些工序的工序能力指数很低，废品率很高，因此生产成本偏高。但由于对出厂产品严格把关，因此用户反映产品质量还可以。三车间人数与二车间接近，主要加工生产医用高分子塑料制品。这类产品的品种规格很多，就目前生产的已近 200 来种，常产的 50 多种，然而每个品种规格的数量却很少，属单件小批生产。总之，三个车间的生产类型不同，制造工艺不同，所用原料不同，但均为封闭型生产单位，车间之间协作很少。

图 1 新建医疗器伴厂现行组织机构示意图

该厂目前设有 11 个行政业务科室，其组织机构图如图 1 所示。林厂长认为，该厂现行组织体制的问题主要表现为机构重迭，人浮干事，职责不清，

相互扯皮，横向关系不协调，以致计划缺乏严肃性，产品质量无明显提高， 经济效益不够理想。为了配合厂长负责制的实行，必须对现行组织机构加以改革，厂部初步草拟了方案请市咨询组咨询。此外也请了咨询组就该厂的基础管理工作发表意见。

市咨询组在听取了厂长的简单介绍后，分别向各科科长、各车间主任和一部分职工群众了解情况。他们经多次调查，对该厂部分职能部门和各车间的基本情况了解如下：

计划销售科工作范围主要包括生产计划、生产作业计划、生产调度、生产技术准备、统计、美工、销售与销售服务等工作，以计划和生产管理为主。由于下一年度自销产品数量将提高到总产量的 50％上下，所以销售问题将日趋突出，准备开设门市部并增加销售力量。计划销售科对一车间花功夫不多， 但基本能管住。二车间虽是工作重点，由于车间提供的资料数据不全，工艺技术复杂，生产不够稳定，尤其当新产品上马时，总是边生产边调整技术工艺文件，从而无法编排和落实计划，加上计划考核差，结果常常是劳而无效， 管不住。对三车间则基本未管，原因是该车间属单件小批生产，品种太多， 计划工作量很大，而且即使完不成计划也无碍大局。

技术科主要精力花在二车间，因为一般问题一车间可以自己解决，比较突出的问题大家凑一凑也可以解决。而三车间在技术方面自成体系，与技术科联系甚少。加上技术科忙于应付二车间的技术问题，对三车间也无暇顾及。

全面质量管理工作目前归厂办抓。由于专职抓质管的同志只熟悉注射器的生产，对二、三车间基本未管，结果全厂 8 个 QC 小组，仅一个组在正常活动。各车间所设的质量管理点，有相当一部分形同虚设，有问题也没有及时处理解决。质检科主要抓了工序检验和产品检验，但没有抓原辅材料、外协件和外购件的检验。该科向各车间派有专职检验员，其奖金均与各车间挂钩。

一车间总的情况尚可，其工时利用率为 89％，生产比较稳定，优级品率高于上级规定的指标，但二级品率却已连续半年未达到指标要求，且呈上升趋势。其中因 3 号模子质量问题所造成的二级品占全部二级品的 60％以上。车间曾多次向厂部反映，但厂有关部门却互相推诿，一直没有采取有效措施予以解决，一车间目前突出的问题有两个，一是设备陈旧老化，有些设备系带病运转，随时可能发生问题；二是工人劳动强度比其它车间大得多，但职工的奖金并不高。尤其是厂部实行按工时摊派企管费的办法，使二、三车间因生产不稳定而得益，而一车间工人干得越多，负担越重。为此，车间广大职工很有意见。另外，厂部规定车间主任和支部书记的奖金按全厂平均奖的105％计算，从而，与车间任务完成的好坏缺乏直接的内在联系。

二车间光学产品工艺复杂，精度要求高，但管理较混乱。有些产品无工时定额和材料定额，也不实行限额发料。车间主任反映：只要打开产品销路， 实行承包责任制，该车间完全有能力增产 50—60％，使产值产量很快上去。但目前生产安排比较差，关键是技术和材料供应跟不上。由于没有确定期量标准，加上图纸经常更改，供应科无法根据他们的需求随时保证供应。工人技术水平偏低，又没有学技术的积极性。车间工时利用率仅为 70％，工人每天有 25％的工时空余工时，但车间难以安排合适的工作任务。车间核算员未经过培训，对财务科反应的成本大幅度波动也找不到原因。另外，目前有的产品已出现较多的库存积压，但无专人管理推销。好在厂部对其仅考核产值， 不考核品种和产量，也不考核资金，这样，在产值完成高的月份，车间就压

缩装配入库量，增加在制品量，把多余的产值转移到任务完成差的月份去。有时，车间也通过外接一部分零星的试制任务来掩盖计划任务完成不好这一问题；因此，车间有时停产一周或半个月，职工仍能获得奖金且分文不差。三车间高分子塑料制品的加工工艺并不复杂，但质量要求高，且有严格

的消毒灭菌要求，因此也需要有相当的管理水平。该车间开工时间不长，又是单件小批生产，目前生产尚不够稳定，车间工时利用率仅为 60％多一点， 由于厂部对车间也只是考核产值，加上各职能部门对该车间关心不够，因此， 车间养成了自管自的习惯，与各科室的联系不太紧密。有些内协任务往往不通过厂有关部门而直接与兄弟车间协商。车间试制小组常常自行外出承揽任务，然后车间自己安排计划，自己设计图纸，任务紧时就自己派人出去采购原材料并进行试制加工。结果，往往当原材料进厂甚至成品出厂之时，厂部才知道有这么一回事。车间核算工作未正常开展，不少材料一次领用后即转入车间小仓库，费用却全部摊入成本，造成产品成本的大幅度上下波动。有的产品，单位成本竟相差四至五倍。为了方便，车间专门配备了一台蹩脚车床，以备小修小改之用。车间领导认为，该车间品种规格太复杂，计划、技术与供应等部门对此又不太熟悉，原材料供应渠道还是车间比厂部更清楚， 如果车间不自己想办法，单靠厂部来管是管不了的。如果允许，最好能多给车间一些经营管理权，这样，车间将干得更好。

市咨询组协助工厂草拟了一个改革方案，并向全厂职工广泛地征求了意见（改革方案见图 2）。

对这个改革方案职工反映上来的意见，经归纳，主要有三种不同观点， 一部分职工寄希望于这一改革，认为新方案的实施无疑将改变目前的混乱状况，收到较好的效果。一部分职工觉得新方案最多不过把各种关系加以条理化，生产中的各种具体问题还是解决不了。另一部分职工提出，现有问题的关键在于三大类产品都是重点，企业力量排不过来。人员素质如此差，不管机构如图 2 新建医疗器件厂机构改革方案示意图何变，实际上是换汤不换药，不能解决问题。

图 2 新建医疗器件厂机构改革方案示意图

市咨询组在广泛调查的基础上，针对该厂的改革方案和基础管理工作现

状又进行了多次研究，最后，根据该厂的实际情况，提出可否实行以模拟事业部制这种分权管理的体制作为该厂组织机构改革目标的方案。同时，也就基础管理工作提出了一系列意见与建议。