53.定额管理

江南陶瓷厂是一个有近千人的国营工厂，由于多方面的原因，1979 年亏损 13 万元，濒临倒闭。1980 年上级调整了该厂领导班子，提升张名为厂长。张名是 1965 年企业管理专业大学毕业生，“文革”中由上级主管局机关下放到该厂烧瓷车间当倒班工人，后担任车间技术员兼核算员，1973 年提升为车间副主任。由于他工作勤恳，善于动脑筋，发动群众做好工作，管理有门道， 1975 年又被提升为车间主任。本次又破格提升为该厂厂长。在工厂危机之际，张名出山，能否挽回危局，全厂职工都在拭目以待。

张名上任后，立即带领新班子全体成员深入全厂各车间做调查研究，几次召开中层干部会，发动大家献计献策，发动全体职工提合理化建议。通过多方面了解分析，他和班子成员发现工厂亏损原因固然是多方面的，有市场问题，有国家政策问题，但最主要的问题是工作无标准，生产无定额，男女老少月月合在一起吃平均主义大锅饭，干得好不多拿钱，干得差也不少拿钱。

为改正这个弊端，张名带领财务、企管、生产、劳资等部门的同志制定了一套“超定额计件奖励”责任制。即对每一种产品成品，半成品以及辅助加工工序制造都制定了定额，超过定额部分按件进行加奖。为了适应广大职工对按劳分配的承受能力，完不成定额者也暂不扣奖。这种作法调动了职工工作的积极性，当年除了弥补了 1979 年的亏损外，还盈利 10 万元。1981 年他们又对后勤管理人员实行了目标管理考核制，使劳动生产率提高了 15％，实现利润 35 万元，1982 年又增长了 20％，当年实现利润 48 万元。1983 年 2 月张名被提升到上级主管局任副局长，由主管生产的副厂长李新接任厂长职务。到了后半年，李厂长发现全厂生产任务完成情况出现波动，有时完成得很好，有时完成得不好，有些工人本来技术水平不错，完全可以月月超额完成定额，但却在有些月份也达不到定额标准，有的月份又超额很多，以致到年底出现全厂生产下降，利润从 48 万元下降到 18 万元的情况。为此李厂长很苦恼，他对自己的能力、水平和指挥产生了怀疑。“老厂长刚走一年，工厂经济效益就滑坡。”群众也议论纷纷。李新向上级主管局提出辞呈。张名副局长主动回到江南陶瓷厂同李新及其班子全体成员一连几天开会讨论对策。

1984 年 1 月初，李新也像老厂长一样带领有关科室人员下到生产现场作调查，分析观察生产情况，采用技术测定法对产品的产量、定额、消耗定额质量等进行核定。通过科学测定，他们发现原来的定额标准并不高，还应该适当调高定额标准才对。于是他们客观地调高了定额标准，同时对包括厂长在内的职能科室人员、后勤人员实行了按工作标准进行百分考核的效益工资制，对销售科实行按营业额提成的集体承包制，使全厂定额面达到了百分之百。并改超定额加奖制为全奖全罚制，彻底打破大锅饭。这一年在原材料、燃料平均涨价 20％的情况下，江南厂产品成本却降到了同行业平均水平以下。主要消耗指标“吨瓷耗标煤”、“吨瓷耗电”都达到了国家一级企业消耗标准。当年又实现利润 45 万元，到 1987 年该厂实现利润已突破 100 万元，连年受到上级表扬。

江南陶瓷厂 1987 年虽然获得好成绩，但是李厂长也发现厂内各单位发展也是不平衡的。如烧瓷车间情况并不理想，该车间隧道窑过去平均日耗煤

吨，厂里在 1987 年就参照这个数字制定了日耗煤 12 吨的煤耗日定额。同时制定节约 1 吨煤奖励 5 元钱，超烧 1 吨罚 5 元的奖罚制度，但 1987 年一年中该车间煤耗并没有降下来，反而比过去日平均消耗超过 0.1 吨，达到了
吨。李新厂长又带领科室人员到车间跟班作业，亲手操作试验，取得了第一手可靠资料，他决定把日耗煤定额由 12 吨下调到 10 吨，把原超 1 吨煤奖罚五元也调整到 15 元。

1988 年新定额公布后车间班组反而有了积极性，班组工人自觉地开动脑

筋，增强责任心，采取了一系列节煤管理措施，上半年使日耗煤由原来 12.3

吨就下降到了 8 吨。一条窑半年节煤 780 吨，节支 10.8 万元，而用于奖励仅

有 1.17 万元，占节支总额的 9.2％。该车间共有职工 60 多人。上半年人均

得奖应是 200 元。年中考核时，有关科室认为：“尽管节煤量大，但奖金太多了，应减少一部分以照顾左邻右舍”，部分厂领导也怕全厂不平衡而引起矛盾。李厂长坚决反对说话不算数，当即拍板，1.17 万元奖金全部兑现。车间按劳动强度，分工责任不同把奖金分为 250 元/人、200 元/人、100 元/人三等，烧窑工人属于第一线拿一等奖，车间干部、技术管理人员拿二等奖，

运输工风险小拿三等奖。尔后该车间又采取了一些技术改造措施，7 月份煤耗达到 7.8 吨/日。有关科室提出厂部应该修正烧瓷车间的煤耗定额，其他车间也纷纷提出意见，说李厂长决定定额不够公平，对烧瓷车间太偏向了。正在此时，烧瓷车间也出现了一些矛盾。8 月份日煤耗虽然又下降到 7.5 吨/日，但质检科却发现部分产品成品质量不合格，劳资科也发现从半成品支出到装窑工序运输过程中损耗也大大超过定额，车间还发现由供应科送来的煤粉破碎率也不合要求。由于车间运输半成品损耗大，由于部分成品出现质量问题，月底核算结果是车间成本上升，而且还使工厂成本也大幅度上升。对此，厂部要对他们罚款处理，车间向厂里结算奖金出现了负数，人均还要被罚款 1.5 元/人。车间主任找到厂里，认为成品质量问题是由于供应科送来的煤粉破碎率不合格而造成的。有关科室则认为是由于车间一味追求节煤加奖而造成的，一时间众说纷纭，车间职工之间也产生了互相埋怨情绪。烧窑工人指责运输工不负责任造成成本上升，运输工则责怪厂里定额不合理，责怪烧窑工不负责任造成质量问题，使车间成本上升，致使全体职工收入受损。李新作为一厂之长，对此想得更深一些了，他在想究竟是什么原因造成上述种种矛盾，全厂是否又会出现经济效益滑坡的问题，1983 年的怪圈是否又出现了，到底什么是车间主要矛盾，从哪里入手解决为好，他陷入了思索之中。张名副局长听到消息又一次回到江南陶瓷厂与李新厂长等领导一起共商对策。