9.WATER 市政公司

WATER 市政公司是美国某大城市给水排水公用事业团体。它雇有 2600 名职工，年度预算达 6700 万美元，每年技术措施费用达 200 万美元。

这些年来，WATER 以恰当的方式执行了它的委托管理。不过，它在发展过程中也面临着很多的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。

WATER 所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人物安插到 WATER 的经费预算不很大的职工工资名册之中，既增加经费负担，又影响决策效率。

WATER 所面临的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组织理论家亨利·明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同需要 72 个部门分别签署且要花近九个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。

虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATER 中仍有至少六套的人工记录系统在分别运行。尽管如此，这些系统的反馈仍有差别，没有人能肯定他说在任何时候在职工名册上到底有多少人。

WATER 的一切业务都用高度规范的官方格式的备忘录进行。日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的。没有写在纸面上的事情甭指望办成！到了 70 年代后期，由于城市用水量的不断上升，使得这个机构的低下效

率愈发突出。用水量超过系统设计容量，根据联邦环境保护局的有关法规， WATER 必须改善其设施。州环境保护局长当仁不让，负责“把 WATER 引入 21 世纪”。他认为，在 WATER 处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这一死气沉沉的文化恢复生机将是十分困难的。还有，大量引入新的管理人才又不允许。尽管如此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革 WATER 的过程中，亚当斯·李是个关键人物。亚当斯在接管 WATER 时年近六旬，已退居二线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使 WATER 中的绝大多数人受到鼓舞。

在使 WATER 恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查。调查结果并不令人鼓舞。

WATER 的特别臃肿的上层建筑尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事情不论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。

更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向一名执行主管一一名人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝热心政治的总经理们利用 wATER 去谋取私利。而实际上，这意味着亚当斯在 wATER 的日常管理中仅有很小的直接权力，因为每个其他人都向这位执行主管汇报，而后者能越过亚当斯直达顾问委员会。

从 WATER 的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人员的平均年龄：55 岁或更大。机构中人员的大部分在二次大战刚结束时就加入了，且其全部经历就是在这个机构中、工作。人们担心即将退职和由于退职而伴随着的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题， 而在另一方面，绝大多数工作人员的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员却是富有献身精神，他们真诚地盼望使 WATER 尽可能有效地运行。

亚当斯在这一变革中的目的不折不扣地是要把 WATER 从一种倒退的、官僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。

经过六个月的研究之后，亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造企业文化，他开始采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强在这一积极变革过程中工作人员的力量，并向 WATER 的主体——2600 名正式职工发布了一项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的是与 WATER 的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第二个步骤很有争议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者则认为以宽济宽，有失公允，会形成不良惯性。