4O.贝卡特钢丝公司

1979 年夏，非立浦·史密斯博士接受了比利时贝卡特公司的聘请，就任该公司在美国的子公司“贝卡特钢丝公司”的总裁兼总经理。史密斯完全知道，这并不是一件轻松的美差：一方面，若不是这公司已经山穷水尽，濒于倒闭，这些比利时人是决不会破例屈尊，用高薪去聘请一个美国佬出来收拾残局的；另一方面，这些身为老板的比利时人，也不会真正放心，完全放手地让他这位美国佬尽展其才，调遣自如，他会在一种怀疑猜忌、处处掣肘的环境中披荆斩棘地前进。因此，能否如大家所期望的那样，拯这所垂危的企业于沉疴，史密斯并无十分把握，可以说是有几分风险的。但他还是欣然受命，乐此不疲，因为正如他自己常说的：他就是喜欢挑战性的工作，愿意体验战胜艰险时的喜悦和发挥出自己才智时的快感。他觉得自己并不是一个孤注一掷的赌徒，而是一个企业家，一个有创业开拓精神的企业家，这种人是不会安心于四平八稳的生活的。

贝卡特公司是一家历史悠久的欧洲线材制造商，1880 年就已成立，至今还是由创建者，比利时弗莱芒的贝卡特家族所独家控制。这家“百年老店” 经过多年惨淡经营，业务不但早已跨出比利时国界，而且也已越过欧洲边界， 通过它独资拥有的或与本地企业合资兴办的子公司，把势力扩展到北美与远东。但它始终严守独家控制的祖训，不容他姓（当然更别说他国人了）染指。它现在的董事会是由老贝卡特的五房子孙分别掌握，每房各推荐二人为本房利益的代表，组成董事会，虽然也有几位族外人士取得受聘为董事的殊荣， 却都是对本家族唯命是从、“忠诚可靠”的仆人，这只是点缀而已，岂容大权真正旁落。

贝卡特公司的领导人，本来一直把美国和加拿大视作它在比利时本国及西班牙、拉美和日本的分厂所制造的产品的传统出口市场。它在芝加哥拥有一个大型货栈，以它为集散基地，将运来的产品销往各北美市场。但到了 60 年代中期，它开始决定谨慎地在美国投资建厂，建立了贝卡特钢丝公司这一家完全由它控制的子公司，开始试行就地生产了。它先后在乔治亚州的罗马建立起了一家钢丝厂，在阿肯色州的范布伦建了一个筐具厂。这子公司及三家分厂的领导都由母公司派出本国人来充任，牢牢抓住缰绳，并且只把他们的产品视作本国出口来的产品的补充。

范布伦的这所农用线材厂是设备较先进的。它的厂长、总工程师、总会

计师，全是由母公司直接任命和派遣来坐镇的比利时人，中、基层干部和工人则是本地聘雇的美国人。为了给建设此厂筹措资金，子公司曾发行过债券， 这些债券当然全部由贝卡特家族掌握。

筹建此厂时，公司领导对它颇具厚望。因为他们在 1970—1971 年间曾进行过一次调研，预计美国农用线材，尤其是作围栏用的带刺钢丝——刺丝的需求会不断扩大，大大有利可图，所以不惜重资，买了颇先进的设备，准备以范布伦厂为基地，大量生产，源源供应邻近市场的急需。

但正当此厂建成投产时，市场的情况却并不如预想的那样美妙，由一直上升而突然变为急转直下，且有一泻干里之势。请看下面数据：1969 年 16 万吨，1970 年 17.5 万吨，1971 年 18.2 万吨，1972 年 18.5 万吨，1973 年17 万吨，1974 年 14.5 万吨，1975 年 13 万吨。据内行人的分析，首先在于原来那项调研的分析不深入，没有看到当时美国刺线行情看好，需求潜力甚大，是因为越南战争军事需要的影响，真正的基本市场——非军用的农、牧业市场的容量并不如预计那么大、那么乐观；等到越战渐停，军事订货骤减， 假象便消失了。其次，则是竞争的强烈也远超过预计，象阿姆科钢铁公司、西北钢铁线材公司、美国钢铁公司等这些对手，都是树大根深的老地头蛇， 一家业主远在欧洲的新公司竞想挤占一席之地，若不是身怀绝技，又谈何容易呢？再次，这子公司虽是贝卡特独家占有，但它并不视为嫡系，总觉得只能算“庶出”，“肥肉”不能让它享用，把美国东海洋各州、西部加州及加拿大都划为禁区，仅供本国出口产品占据，而只把美国中部地区这块“骨头” 留给子公司去啃。这就进一步缩小了可资利用的地盘，增加了销售的困难。但最主要的一点是：子公司的经营全由母公司遥控，一切战略与政策等重大决策都取决于有大洋之隔的比利时总部。人们议论说，当年老贝卡特创下这大家业，证明确是一位能人。但“君子之泽，五世而斩”，他的子孙的智能与魄力，似乎已远不及其父其祖，有时优柔寡断，朝令夕改；有时又偏听偏信，刚愎自用。就拿这范布伦厂厂长的任命来说，建厂才几年，已走马灯似地换了三位了。这厂本来请了麻省理工学院的专家，为它编制了二个模型、分别用来分析它的市场与产品组合。但不知出于什么原因，这两个模型并未拿到范布伦来供战略分析用，却把它们束之高阁，封存在麻省研究所档案柜里。

范布伦厂开工投产时，董事会的贝卡特家族要员们曾纷纷莅临，致辞剪彩，热闹非凡；曾几何时，工厂已气息奄奄了；两年来每年亏损达 200—300 万美元之巨，把子公司的钢丝筐具营业及母公司出口和货栈经营所得都赔了进去，而且似乎是个无底洞；这使母公司对此欲罢不能，进退维谷。

究其原因，当然首先是上了那个估计错误的市场调研的当；但是主持此调研的市场计划总负责人，却是比利时派来的亲信，所以不但未受重责，反而调回本国，另有重用。但是作为他的助手的一名本地副厂长，却撤职罢官， 逐出厂门，当了替罪羊。不过这一措施虽可消气解恨，也许还能换回一点面子，却不能解决实际问题。比利时总部虽极不愿意，而又不能不承认已无大将可调遣，这才只好去请一位“老美”史密斯了。

严格说来，史密斯并非地道的美国人。他出生于澳大利亚，在那儿修毕大学冶金学学士学位，才到美国深造，后来就定居美国，入了美籍。他在冶金技术方面本有不少成就，后来又从事管理，在各种职能领域中都历炼一番后，开始崭露头角。尤其是 1967 年年末，当时他正好 41 岁时，被选为匹茨

堡的以冶炼特种钢材知名的中型钢铁企业——柯波威尔德公司的总裁兼总经理时，他的才干受到了严峻的考验而显现出来，在短短几年内为这家面临破产的企业重振声威，赢得了具有起死回生之术本领的美誉。

贝卡特董事会别无选择，只好去请史密斯来救活它的子公司，虽然内心对他是否真能妙手回春仍将信将疑，是准备走着瞧的。史密斯开出了价码—

—“疑人不用”，既然要我干，就得授以全权。贝卡特董事会万般无奈，只好允诺，对子公司执行“不干涉”政策，只要它确能扭亏为盈。

史密斯拿到了上方宝剑，马上着手研究范布伦厂的问题。他物色了一位他所熟悉的市场专家来做他的搭裆，任命他作子公司副总裁，分管线材与农用产品的生产与经营。他立即把保存在麻省理工学院的模型取回到范布伦厂，输入计算机，对各种产品组合进行盈亏预测。他召开了一系列战略研究会，与骨干和专家们分析、研究，想首先找出市场中哪儿才是最适合自己发展的独特地盘。农业市场的各方面都分析到了——家禽业、养猪业、养羊业、养牛业、谷物及青贮饲料业等对围栏的需要等。他想一旦摸清市场底细，明确了主攻方向，便可制定相应的市场计划了。

贝卡特母公司当然是决不会完全放手的。首先，它仍坚持美国东、西岸市场是母公司传统“禁脔”的规定，决不容子公司生“非分”之想。其次， 它指示要范布伦厂生产一种相当于 15 号钢丝的刺线，这是它的一种独特产品；而且坚持这种产品要使用原有的“高柯”，这是一个西班牙词汇。这种产品在美国东西海岸已有一定市场，在拉丁美洲就更容易为用户接受；但在美国中部，这个名称却显得陌生而刺耳。此外，这里的围栏，传统使用的是12 号标准钢丝，它当然显得比“高柯”刺线粗而结实经用。难怪范布伦厂刚推出这一产品时，那些竞争对手都对它嗤之以鼻，不无讽刺地给他起了个绰号，叫它“马驹丝”，暗示它的强度只能圈得住小马驹罢了。其实仅凭外貌就轻率地下断语，往往是片面的错误的，“高柯’刺线自有其不可忽视的长处：一是它有较厚的镀锌层，防锈力较强；二是它较柔韧，易于捆扎在桩柱上；三是最要紧的一点，它的实际强度，至少不低于 12 号标准钢丝，反而略胜一筹。问题就在怎么才能让用户知道并相信这一点，而史密斯觉得，这是可以办到的。

市场分析结果表明，范布伦厂的农用产品组合中，看来只有两种产品盈利潜力较大，其中就包括“高柯”刺线（见附表 l）。史密斯觉得自己接任贝卡特钢丝公司总裁，必须以果敢行动，迅速实现扭亏为盈，来取得比利时总裁信任，鼓舞职工士气，提高干部信心。在这方面，“高柯”是可以利用的一把利器。所以必须坚决调整产品组合，多产盈利产品，并扩大销售额， 大幅度越过保本销售量。

附表 1 范布伦厂农用产品组合中各项产品的财务吸引力分析

在做外部市场分析的同时，也对本厂各产品系列的盈利率作了内部分析，并把分析所得数据输入本厂盈利率模型中去。结果表明，本厂产品可能取得高达 70％的市场份额；可惜，在市场潜力最大的地区，份额甚低（见附表 2）。

附表 2 高柯刺线在各销售区的销售分布

同时还发现，除了国防需要外，刺线的民用市场需求是季节性的，因为农民和牧民们通常都是开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分重要。史密斯知道，要想打响他上任后翻身仗的头一炮，必须在 1979 年当年第四季度就抢先进行新的市场计划，否则就会贻误战机，一拖就是一年。

于是，主攻方向决定了，突破口确定了，时机选好了，战略决心也就下定了。这就是，根据“集中兵力于有限目标”的原则，于 1979 年冬选择以“高柯”刺线这种毛刺很高的产品为突破口，以中部大平原农、牧地区的那些购买潜力很大的各州为主攻方向，发动一次“闪击战”，以迅雷不及掩耳之势， 战胜其他对手，在本地区夺占尽可能多的市场份额，尽量扩大销售额，实现公司经济状况迅速改观的战略目标。

下一步是马上拟定代号为“‘高柯’闪击战役”的具体行动计划，贯彻战略构想。这个计划的核心是：要把推销这种新牌号刺线的努力，直接指向最终用户，即那些最终购买与使用这种刺线的农、牧民，而推销的时机则选在他们正在做选购决策的当口。

在具体制定推销的战术细节时，先把这些推销对象——农、牧民们的特点分析一下，发现了下列要点：

1. 老乡们是很讲实惠的，他们要的是货真价实的优质产品，但目前高柯刺线在他们眼中还算不上什么优质品。

2. 老乡们又是比较保守的，不大愿意有什么改变，除非老办法真出了问题而新玩意又确实有潜在的巨大好处。

3. 买刺线不是什么预作妥善安排的“计划性采购”，而是有所感触， 灵机一动式的购买行为。

4. 老乡们是可能对刺线建立“牌子（商标）意识”的。

但是，范布伦厂并不能把高柯刺线从工厂直接卖到最终用户手里，它必须依靠和利用各地现成的、完备的、散布在穷乡僻壤的销售渠道和网络，而且只能通过“工厂——批发商——零售店——农、牧民”这样既定的层次系统销售。可惜的是，无论零售商还是批发商，对经营和推销新产品，特别象围栏材料这类普通商品并没有多大的积极性和感到有多少推动力的。所以， 对农、牧民的推销，必须顺带地激发这两个层次的积极性。

经研究，决定采取下列四种宣传与推销手段：

1. 推销人员下乡巡回，直接与农、牧民个人接触；

2. 邮寄宣传品；

3. 在报纸及农、牧专业普及性期刊上登广告；

4. 通过无线电台的广播做广告（当时农村电视还不太普及）。

当然，史密斯觉得这四种手段不应孤立地、分别使用，而应互相配合， 协同作战，并且要有一个重点，那就是广播。

为了制定出最有效的广播宣传战计划，他们对农、牧民收听广播的习惯与爱好作了细致的研究：他们平常收听什么电台？哪些节目？什么时间听？ 一般听多长？⋯⋯结果发现，老乡们一般是早上 5 点到 5 点半收听当日新闻

和气象预报，中年 11 点则收听市场行情介绍，了解粮食，肉禽、禽、蛋等收购价格和农机、化肥等售价。

通过这番侦察，心中有了底，就可制定正确的作战方案，以最小代价取得最大成果了。他们决定向电台购买上述二段节目的片刻间隙时间，而时间的长短，应以确保听众的注意力能被吸引，并听清了广告中关键信息，但不致长得使他们听得不耐烦而拧到另一个电台为度。

受到万宝路牌香烟创造出一个牛仔式人物作为此牌子香烟代表形象而收到的奇效的启发，他们创造了一位叫“丹尼·斯特朗”的牧民型角色，他会在马上边弹着吉他，边用浓厚的农村口音，唱几段当地妇孺皆知的民歌，但中间几段歌词已被移花接木，暗渡陈仓，换上了宣传高柯刺线优点的内容。史密斯心中暗暗得意：凭他的经验与直觉，这个节目准能受欢迎，“高

柯”的名字在这一带很快就能无人不晓，连孩子也会学着牛仔丹尼的滑稽腔调，哼唱“高柯刺线实在好”的小调了。可是这套办法跟贝卡特传统的绅士风度十足的“正派”作风太格格不入了。担任子公司市场销售处处长的比利时干部说：“什么？去为刺线做广告？简直想入非非！”于是，他不出席有关的重要决策公议，并拒绝代表公司去与电台广告科签署购买节目时间的合同，虽然这本是他的职责。史密斯听说后笑一笑，说：“要改变一个人几十年养成的观点，是需要时间和事实的。”他就以总裁的身份自己去签了约。广播节目果然收到了预期效果，史密斯开始考虑如何才能使这节目不仅

刺激了最终用户的购买欲望，而且还能同时激发起各零售商店进货与推销的积极性，使节目一箭双雕。他们研究制定了一项决策（见附表 3），要旨是： 哪家零售店一次购进高柯刺线越多，那节目中就腾出越多时间专门给这家商店做宣传。零售商进货多了，自然就会推动批发商相应进货。最绝的一招是， 进货量达到一定标准，公司就派一位专职推销员去该店工作一天，带去一台专门设计的小巧玲瑰的便携式线材抗拉强度测验仪，现身说法，用过硬的当

面实验，证实高柯虽貌似纤弱而实际强度一点不低于标准 12 号钢丝（见附表3）。这种办法使贝卡特的推销员们面对面直接接触农、牧民，消除他们的疑虑。不怕不识货，就怕货比货。这使强大的对手阿姆科钢丝公司火冒三丈， 扬言要到法庭控告贝卡特“诽谤罪”。史密斯稳坐钓鱼台，因为他知道这只不过是恫吓罢了。另一些主要对手对贝卡特这一手则颇感不屑，认为这属雕虫小技，成不了气候。但当他们真为它的成果感到威胁时，已悔之晚矣。

附表 3 对零售商购进高柯刺线的奖励政策

剩下两个最后的战术性决策，就是广告战在地理上的布局与时机，以及如何使用公司有限的推销员队伍了。原来的推销力量是较薄弱了一些，但主要弱点在于分散使用，每一地区都派一名推销员去终年长驻，淡季时无事可做，旺季时又照应不过来。由于美国幅员较广，春天由南到北渐渐到来，南方已柳绿花红，北端仍冰天雪地。史密斯决定把全体推销员于元月初前都集中调到德克萨斯、新墨西哥、亚利桑那等中部南端各州，成立一个半永久性推销小分队，自从元月 2 日起在已春意盎然的南方诸州“全线出击”，并随着季节北转尾随而进，一直到达北端加拿大国境线为止。

初战告捷令人鼓舞，南方诸州经两周强化推销，成交的订货批次增加了约 30％。史密斯充满自信，认为这一战役已稳操胜券，而且为今后一段相当长的时期中的持续扩展，奠定了坚实的基础。他决定整个战役结束后，要把参与此役的人员全部召来，做一次总结，并研究如何巩固与扩大成果，决定明年该如何改进，以及这个经验能否搬用到其他产品的销售工作中去。他暗暗告诫自己：“千万别沾沾自喜。作为一个高级管理人员，应当有雄心壮志， 能高瞻远瞩。下一个战役应向哪儿进击？怎样组织？这是应当马上考虑的事了。”