26.实行事业部制的讨论

新华电子厂是一个拥有 6000 人的大厂，主要以生产计算机、交换机两大

系列产品为主。在过去的 30 多年中一直采用从苏联学来的直线——职能制的组织机构形式。该厂原来分生产和销售两大部门，各自垂直领导所属的各级组织，各职能部门也各包揽一部分业务。随着体制改革的深入，该厂领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应管理转型——由原来的生产型管理转为生产经营型管理的需要，为了更好地提高经济效益，适应现代化大生产的需要，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线——职能制改为事业部制。以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独立核算，自负盈亏。由此，该厂制定了一个事业部组织机构方案，见图 1 所示。

图 1 新华电子厂建立事业部制的组织机构方案

这个方案在准备实施前，厂长召集了有关人员共同商讨组织机构的改组问题，会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的一些问题发表了各自的意见。以下是会上提出的几个问题：

关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改变企业的经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该

事业部取得最大的经济效益。有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应给的过大，应在实践中让其锻炼，逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限。这样，因事业部经理开始时权限较小，事业部虽大体按盈亏考核，但不必据此追究事业部经理的责任。有人则认为事业部经理权限虽小，但也要自负盈亏，严格地追究其责任，这样，才能增强事业部领导人的责任心，使他们在工作岗位上得到锻炼，有助于培养和提高他们的领导素质。还有人认为，事业部的领导人心须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负盈亏，这样才能看出哪种事业对整个公司有利，哪种事业不利，从而便于调整方向，更好地适应社会生产和需求结构的变化，由于各事业部之间有比较、有竞争，可以促使事业部去搞好工作。同时通过给事业部以更多的自主权，这样才能使公司最高领导层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，而且还有利于调动事业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。否则，这种组织机构形式不会给企业带来多大改观。

关于事业部间的横向联系。以前各部门之间不存在竞争，所以也不存在很大矛盾，如果实行事业部制，各事业部内部力量加强了，内部产销协调了，但各事业部由于只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作，而且各事业部之间由于经营方法不同，其效果也不同，从而就会造成不平衡、不协调、对此有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为这主要可以通过市场竞争由他们之间自己去协调，不必诉诸行政手段。
关于人员问题。该厂的管理人员（中层以上）占全厂人员的 3％，而实行事业部制必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一个矛盾；与此同时，由于实行事业部制，对工作人员来说，由于有明确的责任界限，便于考核，能够更好地调动他们的积极性，从而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样就会出现一部分多余人员（多为体力劳动者），这部分人在本厂占地面积较小的情况下如何合理安排，这也是一个问题。