新管理思维——全球化、小型化

利昂·理查森著尹刚阿陵译

未来的管理者将发现生产和创新一样值得重视。生产是由一定劳动时间下的产出来衡量的，未来的经理们将不得不投资于机器人、自动系统等新工具，培训员工有效地使用它们。他们必须考虑生产每一单位产品耗费的时间、这些时间的成本和投入每一单位产品的资本。

这意味着生产工序可能被分布在几个国家。例如亚洲皮手套经销商在美国 Wichita 或堪萨斯城购买牛皮，那儿的牛用谷物和水圈养在栅栏里，无法剧烈运动，产出的皮没有任何擦伤痕迹。接着，这些皮被运到西班牙或意大利鞣制成软革。然后送往中国，利用廉价的人工切割出手指和其它部分，再用美国特拉华州出产的坚韧的线缝接起来。随之运到香港，在手套里缝上商标，按双分装进卡板纸箱，最后由集装箱船运往世界各地销售。

但正如有些行业在几个国家进行连锁生产，其他行业会认为使生产能得到较好保障的“区域化”更具效益。象新加坡和吉隆坡，很可能会成为没有疆 界 的 区 域 。 日 本 的 KenichiOhmae 在 即 将 出 版 的

《TheEndoftheNationState》一书中指出：在中国大连有 3500 家公司，其中

2500 家是外国子公司。这个新的工业开发区将在现在人口的基础上发展成有

20 多万人口的小型城市。

在未来，大公司将日益减少，而小公司会如雨后春笋般地发展起来。顾客需要的是专门服务，不同的群体需求不同。已把子女抚养成人的中年夫妇需要的是年金保险，而非普通保险；有抚养、教育负担的年轻夫妇则要普通保险，不是年金保险。

小型化、重组或随你怎么称呼的浪潮，使推陈出新成为老公司发展的必由之路。典型的例子是 ABB 公司。这家世界上最大的动力设备集团已把自己分解成 1200 家小公司，每家雇员不超过 200 人，其年销售总额达 300 亿美元。今后，庞大的公司会发现在同一领域很难象小型、迅速、更富革新精神的集团那样获利。路·格斯特正在通过把 IBM 改组为小型、精干的单位来挽救它。在 1993 年中期，IBM 宣布将把英国分部改成 30 个独立的业务部，每个部门有权决定价格和成本，并完全对自己的客户负责。格斯特认为，行业联邦的建立将赋予业务经理更大的所有权和责任，使公司能较快得到利润回报，这些公司中有的将只有 50 名左右的雇员。