世界知名企业如伺反败为胜

吴正龙

在激烈的市场竞争中，没有常胜不衰的企业，世界知名企业也是如此，分析世界知名企业及知名企业家扭亏的成功实践，对国内众多亏损企业扭亏增盈大有裨益。

一、改革突破，琳杰福莱航空公司枯木逢春

70 年代初期的世界航空业不断传来倒闭的噩耗。北欧航空公司的琳杰福

莱公司，由于长期经营管理不得力，每年亏损高达 300 万美元以上，飞机载客率只有 50％，每天的实际飞行时间只有 4.8 小时，公司濒临破产境地。在这内外交困的关键时刻，卡尔松出任公司总裁。他首先变革传统做法，在飞机飞行时间上大作文章。他认为飞机停在地上是赚不到钱的，而折旧费也不能少算，所以必须增加航班，想尽一切办法吸收乘客。为此，他从一线的工作人员入手，采取多种方式，激发和调动人们的积极性和支观能动性，引导员工开展服务革命，并取得明显的效果。卡尔松上任不久的一天早晨，当一架飞机拖着喧哮的声音到达斯德哥尔摩的布多麻机场时，机场上空荡漾着《空中充满爱》的乐曲，笑容满面的公司雇员们手捧着美丽的红玫瑰献给每一位来客，欢迎他们光临新的国内航空公司。此情此景被人们誉为“典型的卡尔松”，但卡尔松却从来没做过任何具体的安排，全是他的部下自己想出来的。再次，改革公司的指导方针，把原来的计划导向型改为市场导向型，即按照市场对服务的需求，根据企业自身的经营管理能力提供能满足顾客需要的服务。为此，卡尔松改革了领导层的组织机构，强比了服务部门，以顺应新的指导方针的需要，保证公司新的运行机制正常运转。卡尔松上任后的第一年就实现了收支平衡，次年公司就赢利 400 万美无。

二、大胆决策，克莱斯勒转危为安

70 年代后期，持续了数年的经济衰退使美国经济的三大支柱之一的汽车制造业蒙受沉重打击。在这场衰退中，受挫最严重的要数克莱斯勒公司。这个全美第三大汽车公司，从 1978 年到 1981 年共亏损 36 亿美元，经济界人士当时断定，其倒闭指日可待。出人意料，克莱斯勒惨淡经营几年以后，竟神奇般地从死亡线上活了过来，逐步走上复兴之路。迅速获得转机的秘诀在于艾柯卡的大胆决策。经验丰富的企业家艾柯卡受命于危难之时，担任董事长。新官一上任，就迅速做出大胆的决策：下令关闭 52 个工厂中的 16 个；拍卖

海外设备以及无关紧要的企业以筹现金；辞退一半雇员从而减少发 6 亿美元酬金，为克莱斯勒东山再起赢得了喘息的时机。大胆变革传统的经营方式。克莱斯勒的传统不是看行情生产，而是生产大批车之后任其流入车库，这种以产定销的方式导致大多数产品常常减价销售，以抵偿露天存放所缴纳的税金。艾柯卡决定最后一辆车卖出之后，立即停止这种传统的生产方式。大胆进行工序革新。将配件工厂紧靠流水线，更改运输路线，弃远就近，使装配时间缩短了 24 小时以上。他下令设法将 7 万种配件综合为 4 万种配件，大大

减少了加工工序。仅此就为公司节省了 7.5 亿美元。克莱斯勒终于度过了最凶险的时刻。

三、挖掘需求，世界拉链大王反败为胜

被喻为“世界拉链大王”的日本吉田忠雄，1934 年创建了吉田工业公司。经过几十年的发展，到 70 年代未其销售额高达 20 多亿美元。可是到了 80

年代，产品开始出现滞销，不少人从西方前几年的不景气中断言，拉链业已到尽头，必须马上转产。面对严峻现实，吉田忠雄不但没有贸然作出转产的决定，更没有一点倒闭的恐慌。透过这个不吉利的信息，吉田认为，拉链业是一个潜力巨大的市场，需求的“萌芽”是存在的，关键在于能不能去不断地发展它、认识它、掌握它。吉田忠雄终于作出了重大决策：不断挖掘需求，不断推出新产品。吉田认为拉链的用途不能只限于行李，要在人们还没有认识到的处女地上去开拓！他精神抖擞地带领全公司人员开展了一场独特的“让消费者认识自己”的心理宣传战。他搞展览、放录像，进行一切广告宣传，全部用他的拉链来说话，把常人所能理解到的拉链推到了生活的每个角落：一张张拖网，靠拉链把它们无限延长；就连小巧玲珑的化装盒，也用精致的拉链来封口。耐酸的、抗火的、透风的、密封的，五颜六色，应有尽有。真是出尽了风头，几乎把顾客推向了拉链世界，以致“不得不把这种拉链与牛奶、面包等量齐观”，终于引起了消费者的欲望。同时吉田又不失时机地推出各种用途的拉链，可谓是花样迭出，质量高超，销量大增。

四、强化管理，CBS 公司回天有术

80 年代初，美国哥伦比亚广播公司（CBS）遭受到一连串的打击。先是福西特丛书出版社给公司造成数百万美元的损失；接着公司建了图书馆，这又是赔本的生意；录音生产线又因音响工业及高保真音响设备商店歇业而遭受打击；获利最高的公司核心业务——电视节目也遭到了有线电视和地方电视的冲击，1977—1981 年，电视网观众的收看率由 91％下降为 83％。1981 年 2 月怀曼就任公司总经理，他组织有丰富经验的经营专家分析公司亏损的症结，找出了经营失利的根本原因在于管理问题，为此，他当机立断，从管理入手，采取了如下措施：措施之一：尽量避免管理过程中独断专行的作风，规定重大的决定需经 10 人以上的管理委员会通过；规定两周一次与各业务部门和财务部门的负责人举行碰头会，一方面鼓励部下参与公司各项政策的制定，一方面制止一直存在于各部门之间的勾心斗角现象。措施之二：下决心裁掉那些吞噬公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的转卖，赔本生意不做。同时加强电视网的播映工作，拨出 1.5 亿美元，在电视网中增播新闻和日间节目，在黄金时间，推出更多、更吸引人的电视片，从而使电视收看率得到了提高。措施之三：采取最新电视传播技术——“电传信息报道”。这个节目一般电视机难以收到，只有装上 CBS 公司的特殊设备才能使图象在荧光屏上显示出来，该节目报道各种信息，把观众最为关心的各方面市场行情，源源不断地送到观众面前。通过上述措施，CBS 公司从 1983 年开始扭亏为盈，1984 年获得了数亿美元的利润。

五、投资推动，狄斯尼公司化险为夷

1984 年 9 月，埃斯纳离开帕拉蒙电影公司来到狄斯尼公司任公司董事长和总经理。他此次出任，任务艰巨，困难重重。当时的狄斯尼公司经营情况不佳，男女老少观众对它的节目都不感兴趣。公司收入渠道主要依靠几个公园，诸如加利福尼亚州的狄斯尼乐园、狄斯尼世界和佛罗里达州的“未来团体试验模范”。曾经是狄斯尼公司收入主要来源的电影电视部，1983 年的收入只占上年的 13％。同年又传来不幸消息，哥伦比亚广播公司取消了每周一次的“狄斯尼神奇世界”节目，使狄斯尼公司 30 年来头一次没有联播节目。一连串的经营失败使公司股票一落千丈。股民竞相抛售该公司的上市股票，使公司股票价格总额只有其资产负债能力的二分之一。一些经济学家分析，

狄斯尼公司摆脱困境，至少要花几年时间。事实上，仅仅几个月时间，埃斯纳就使公司起死回生。他针对狄斯尼公司的经营范围相对集中于娱乐行业的特点，认为：娱乐业的生命在于有吸引力的投资，而狄斯尼公司的经营亏损，正是不能适应时代的需求，失去了吸引顾客的兴趣。为此，他从满足人们的猎奇、求知和娱乐心理的需要，进行影片投资，批准拍摄了狄斯尼公司历史上第一部 R 级影片《下山与上山》。此影片打出后，获得巨大成功，反响很大，取得显著经济效益。之后，埃斯纳连续作战，推出他上任以来的第二部影片《金发女郎》。这是一部喜剧片，受到公众的高度评价。一连串的经营成功，使哥伦比亚广播公司同意了将狄斯尼节目重新编入电视联播。接着又推出了第二部 R 级喜剧片《冷酷的人》。舆论对它褒贬不一，有人说它“有趣”，有人说它“粗俗”。不管怎样，观看率特别高。第三部 R 级影片是《金钱的颜色》。这些影响加上另外七部出租电影，使这个长期上不去的狄斯尼公司，在 1986 年一下子跻身于美国几大制片公司的行列中，成为第三大制片公司。围绕增强公司的吸引力，公司进行了一系列大规模的投资。首先是在公园添置了三面可看的大型音乐录相，其总投资 1700 万美元。请美国著名歌星杰克逊主演，并山著名制作大师卢卡斯担任制作人。另外由卢卡斯设计了一种能满足人们刺激心理的空中列车，仅此项目总投资就高达 3200 万美元。

埃斯纳还投入 3 亿美无，建造了一个兼有旅游设施的大型电影制片厂。他还

批准修建了一个占地 50 英亩的水上公园以及一个 900 间房子的避暑旅馆。所

有这些项目都被布置在狄斯尼世界里，并于 1988 年对外开放。大规模的投资带动了大规模的产出。如今的狄斯尼公司，经营效益一年胜过一年。埃斯纳就象当年的米老鼠和唐老鸭一样，成为狄斯尼公司可见的象征，也成为美国式企业家的代表之一。

六、多角经营，菲亚特汽车公司全面复兴 70 年代的第一次石油危机以后，世界汽车市场不景气，这一恶运使世界各国的汽车制造企业都遭受到了沉重的打击，连美国和日本的汽车巨头如通用、丰田等无一幸免，菲亚特当然也是在劫难逃。但是当日本汽车率先摆脱困境走上发展之路，其它发达国家的汽车工业也相应得到恢复后，菲亚特仍在低谷徘徊，不能自拔。到 1979

年菲亚特的赤字达到 50 亿美元。历史的重任落在了阿纽里身上，他是纳吉家庭的直系后代，前任董事长的孙子。为了祖辈产业的重建，他一上任，就根据企业设备陈旧落后、劳动生产率低、产品成本高的问题及汽车工业竞争激烈的特点，进行一系列改革。他认为，汽车市场的过热状态，要不了多久将会变冷，多数企业将因此而失败，只有少数生命力旺盛的企业才能获得生存和发展。要想保持旺盛生命力，必须要有多方面的收入来源，以减少经营风险。为此，他采取了多角经营的策略：以汽车（小轿车）为主要产业，大力推进多角经营。1986 年，菲亚特公司与欧洲福特公司达成协议，合作生产商用汽车，现在己占到欧洲同类市场的 20％；另外在汽车零配件的销售量上，也扶摇直上，销售额高达 20 亿美元，仅次于德国大众，位居欧洲第二。阿纽里认为：之所以以小汽车为主要产业，是因为制造小汽车是菲亚特公司的专长，而保持公司小而精的特色则是菲亚特公司的又一张王牌。所谓小，即它的微型汽车的重量和体积可比其他公司的同类产品小 20％—25％；所谓精，即它的生产的小汽车具有质量好、耐用、安全系数高的特点，特别是速度快的优点更受人欢迎。经过努力，到 1989 年，各类菲亚特汽车销售量占欧洲总销量的 15.6％，销售额达 477.5 亿美元，在资本主义世界最大的工业公司中

荣居第 16 位。

七、机构重组，意大利通信设备公司起死回生

意大利通信设备公司曾经是意大利首屈一指的通信设备公司制造企业。但到了 70 年代以后，通信设备市场竞争激烈起来，由于意大利通信设备公司没有正确分析形势，盲目乐观，公司规模不断膨胀，官僚主义作风严重，导致公司产品销售额急剧下降，从 1981 年起，公司以每年 2 亿美元的高额亏损迈向破产。玛丽莎上任后，将笨拙、庞大的官僚机构分解成若干个小的生产部门，实行机构小型化；削减多余人员，包括高级管理人员中的平庸之辈。在工会拥有相当势力的意大利，要想裁减员工谈何容易？要知道这是一个非常敏感的政治问题，会引起社会的反对和骚乱，尤其是意大利通信设备公司这样的国营企业，就是意大利总理也不敢随意下令裁员。但玛丽莎施展其成熟而高超的谈判技巧，说服了意大利工会，同意公司裁减多余人员，在 4 年当中共裁减 1.2 万人，几乎占员工的 1/3。为了做好各种补偿措施，她精心制定了一个提前退休、支付解雇费的方案，对他们进行各种安抚。这些措施促进了裁减工作的顺利进行。实施一连串的改革方案，仅仅两年时间就把公司从“死神”那里拉了回来，使这个笨重的庞然大物变成健康的现代化组织而且经济效益不断好转，1982 年实现了扭亏为盈，1983 年略有盈余。

八、调整结构，菲利浦摆脱困境

菲利浦公司是世界著名的电器公司，70 年代以后曾与日本的索尼、德国的格隆迪希齐名、共同垄断世界家电市场。但是进入 90 年代以来，菲利浦公司陷入了前所未有的困境之中。1990 年度亏损额达到 42.4 亿荷盾。菲利浦的决策者们从对企业的现状和市场分析，果断作出结构调整的决策，以适应市场竞争的要求。（1）组织结构调整。菲利浦陷入困境的一个主要原因是企业摊子铺得过大，出现了“贪多嚼不烂”的问题。菲利浦在 60 多个国家和地

区设有 100 多个分厂，职工人数多时达 40 多万人，总部和分厂之间缺乏统一的协调和管理。1990 年，公司开始进行内部整顿，方针是：提高公司效率，大幅度降低产品成本。他们收缩生产规模，加强市场适销产品的生产，而对那些缺乏竞争力的厂家进行转让。（2）技术结构调整，不断推出新产品是非利浦百年不衰的原因。菲利浦公司强调，科研是保住名牌产品和提高产品竞争力的一个重要手段。近年来公司每年投入科研经费占年净销售额的 1％，在英、法、德、美、荷 5 个国家设有 7 个研究中心，共有 3400 人从事科研，其中 70％直接为生产服务，30％从事基础研究。（3）市场结构调整。菲利浦公司针对市场发生的变化，把欧洲市场作为主攻方向。公司增加了在欧洲的咨询服务中心，光在荷兰家电方面的服务中心就有 8 个，在美国设有 48

个，每年有 60 万次的电话咨询。由于战略重点的突出，菲利浦电器在世界的销售不断回升，顾客满意程度提高，1993 年公司纯利润达 6 亿荷盾。