市场策略赢得机先

台湾地区企业经营者的角色从 1951 年到 1989 年，也随同经济的变易发

生了变化。其演进约可概分为 4 个阶段。

在 50 年代以前是为低层技术经营，经营者出身于学徒或有一技之长者， 只要有一技之长即可创业，师徒关系的相辅相成是当时的特色。60 年代则处于技资经营，经营者本身除必须具有该事业之技术外，更应拥有足够资本， 否则无法应付规模日益扩大的需要。及至 70 年代进入资本经营形态，大量资本的使用，助长财团及关系企业的成立。80 年代则将迈向管理经营，除企业所有权与经营权会更明确地划开外，经营者的管理技能亦将日益讲求专业化、科学化，尤其统合能力的运用，更是经营者结合全体工作者意识力量的主要机能。

管理者经营主要在运用组织成员每一个人的力量，来共同完成经营目的。因此一个优秀的管理者通常必须有 2/3 的时间用在与人相处上，如谈话、倾听、参加会议等，而越是优秀的管理者，越会运用部属的脑力与体力来完成工作目标。所以要发挥管理功能，就要讲求策略，导引企业整体目标的方向，统合人事、财务、行销、生产及研究发展等各部门功能，在要求各部门达到最高效益的同时，使各部门横的联系益臻完美，因此整体长远的规划及事前分段分期计划应是首要工作，其次组织最适规模的评定、动员层次的安排、业务职掌的划分、福利制度的建立、领导指挥系统的归属、协调管理的畅通、控制考核成效显示、奖惩标准规定都要有一全盘作业，务期使管理功能与企业功能形成矩阵状态，并将每一环节扣得相当严紧，始可发挥企业整

体效益。

有竞争就有策略，一般企业策略首先要规划出要不要参与的业务范围， 也就是营业标的物要做什么要确立；其次企业要从哪一方面去获取营业利益，即市场主力的根本项目要确保；其三资源的支配问题要阐明，哪一些以及多少的资源要用在做哪一项业务都要有所确定，各部门人力、设备及运用资本量比例，甚至自动化程度都要妥当分配。

市场策略的目标是在于确保怎样把分配下来的有限资源，用在于业务操作时能取得最高效率、效能和盈利；使产品的预期销售目标取得竞争中最大优势基础，进而结合及协调各有关作业机能，以最有利润的方式提供劳务或财货，而在产品的产销过程中，不仅要争取顾客的好感，组织成员一致的好评，是延长产品生命期的必要条件。最后行销组合的整体运用，更是市场策略的必要手段：

第一、消费者主权的产品设计，顾客需要什么生产什么的观念要贯彻。第二、价格的订定与品质的相对关系，不仅需要有竞争优势，生产者的

获利率及消费者的接受力是价格订定成败的关键。

第三、分配路径的安排宜配合产品性质而异，在兼顾管销成本及销售面广大的情况下作好销售路线。

第四、推广促销应特别重视市场区隔、顾客层次的不同给予有效渗透， 在媒体选择传播上要合乎伦理公序良俗及法令规定。

市场策略对于企业盈利能力具有决定性的作用，尤其一个好的策略，对企业是能够发展并保持一贯的活力，使资源、环境与目标得以紧密配合，从而达到效益最大，成本最低，损失最少，但企业的实际盈利，仍视市场大小以及其增长率而定，企业本身的规模以及其策略在竞争中所处的情势，经营人员对所处形势之应变才能，更居于关键地位。一家经营得好而成绩斐然的企业，是在推动一项适当的策略以达成目标，并以适当的组织结构来执行这项策略，而其结构中必包含有高效能的情报资讯、策划、控制及酬偿等系统， 以便使工作得以顺利进行。