二、创造更多的销售机会

在 IBM，从最高层领导到普通职工，人人考虑销售，齐心协力地工作， 以便为销售代表创造出更多、更有效的销售机会。每个人都对自己提出这样的问题：“怎样才能尽快地得到定货单？”“如何保证尽快地交货？”“如何改善为用户服务的工作？”“怎样才能提高产品质量？”公司每个人基本上都沿着这些线索思考问题，销售代表也从各方面得到了公司为用户服务所提供的支持。

公司一贯十分注意为销售代表减少某些不必要的繁琐工作，尽一切可能实现文书工作机械化。每个 IBM 的销售人员都有一台高效能的终端机，以便在几秒钟内就可查出用户帐目和为提供良好服务所需的一切信息。

IBM 有这样一项规定：要求每个职工出于对用户的负责，踊跃地为改善工作方式提建议。每个部门的职工都应向本部门经理提出改善工作的建议。每个职工都应邀就下述问题做出回答：“假如我是本部门经理⋯⋯。”同时， 经理将答复每一个建议，并且要为最好的建议颁发奖金或招待晚餐，以资鼓励。这项活动获得了巨大的成功。从市场营销代表、服务人员、系统工程师、程序设计员、秘书、分公司职工和总部人员那里，会得到成千上万的建议。多年来，IBM 收到的建议都集中在对人的关心上，要求公司把关心人的作法不仅在过去、现在，而且在未来作为公司的宗旨。这些建议一般都包括了所有使该部门成功的设想，包括与用户的关系、辅助管理、吸收新成员、人才开发、教育、政策和市场营销等等。各部门逐一考虑这些想法，并将其交给公司与之有关的部门。这方面的工作能做得如此成功，就是因为人们懂得公司会认真对待自己的建议。

那些不成功的公司的实践证明，官僚主义对于建立一个能对用户的要求迅速地作出反应的销售组织是极为有害的，规章、原则和工作规程绝不是用来压抑人的，但如果不经常加以检查，人们就会被它压得喘不过气来。30 多年前，IBM 就编了一套有关工作规程的指导性文件，称为分公司办公手册。随便抽出一册，很快就会找到：如何处理定货单，怎样呈送报告，怎样申请供货以及如何升公司旗等等。这些资料对管理人员来说是重要的，但在这套有增无减的巨大文件中，新增加的每一页东西部会使现场工作人员感到头痛。于是，抱怨不断增多。

公司最高领导在检查工作中发现了这个问题后，很快废除了这些办公手

册。而废除后的第一个反应却是：“没有手册，我们将如何经营？”怎样才

能知道该做些什么？无章可循，事情将变得一团糟！

主管此项工作的副总裁回答：“要靠常识，要本着对用户有利的精神， 尤其是要使 IBM 的工作人员工作起来更加容易。重新制定一套手册，使我们的工作更加灵活，脚步更加轻松。”随后，副总裁巴克·罗杰斯亲自参加制订新工作手册的工作。修改后的手册只有原来的 1/4 厚，大量不必要的文书工作被取消了。

方便的现代化手段有时也会带来“现代病”。比如，资料收集、存排的准确往往使人淹没在资料中，为了体会分公司经理们在这方面的烦恼，巴克·罗杰斯叫收发室把每一份公司收到的资料送给自己，一周内，巴克的桌子也被大量的资料堆满了，再也没有其他物品的容身之地了。

分公司大肆泛滥的资料来自各个部门：产品经理抱怨有关产品在某地无法销售，要求分公司经理为他们拟一份新计划；教育中心为充实教学内容发来的求援；财务经理想借用少量人员以便在一周时间内缓和任务压力。与此同时，分公司经理还有一大堆要向上级递交的报告。为完成这些报告，有时他们不得不欺骗他们的下属以给自己留一点时间。还有一股资料的洪流，即提职资料、生产情报、任务指示韦、价格变动表、程序变更安排等等。你只要说出名称，他们就可以摆出来。为减少此类情况，使人们在销售、安装和服务上得到充分的自由，总公司制定了情报管理规则，不仅削减了那些不必要的资料，还减少了与分公司经理直接联系的人次。

IBM 的最高层管理者们把坚持不懈地为改善用户的服务，为销售代表和分公司的经理创造更多的销售机会而奋斗作为自己的宗旨，从而对一般大企业的通病不断进行革除，因之，IBM 在世界上是被公认为具有“小企业精神” 的大跨国公司。