（七）宽严相济，张弛结合

宽严相济，张弛结合，这是 IBM 领导风格的又一特点。此风格散见于本书各章节的有关内容之中。

IBM 既有坚定的中心方向，又有最大限度的个人自由，二者同时并存， 兼而有之。一方面控制很严，另一方面又允许坚持，从最下级的普通职工起， 都享有自由权，富于创新精神。IBM 能够这样做纯粹是因为他们有自己的“信仰”——价值准则体系。可是，大多数以营利为目的公司的经理却象害怕瘟疫一样不愿接触这一主题。

要紧中有松，松中有紧吗？谈到这个话题，谈到价值体系、企业文化及其他类似问题时，大多数企业家都没精打彩，而 IBM 的经理不是这样，他们理直气壮地大谈价值现。因为价值观、价值准则代表了他们所有的一切，是他们赖以为生的基石。他们细致入微地在公司里按照这些价值准则行事。他

们相信自己的顾客；他们主张下放自主权，使职工有施展才干的余地；他们相信开门办公的政策；他们坚信质量的力量。可他们又都是严格执行纪律的人，他们对于违背公司价值准则的人铁面无私，务必清除干净，但他们愿意给犯错误的人以改过自新的机会。宽和严说的正是这种纪律的控制。宽和严的核心是当今人们常讲的企业文化的内容。而所谓文化乃是最“软”的东西， 谁会去相信以谈论文化为业的那些人类学家和社会学家呢？企业家们首先肯定是不会相信的。可是文化又是最“硬”的东西，准要是敢触犯“IBM 就意味着服务”这条崇高的信念，谁就会丢了饭碗，尽管这家公司有着就业保障制度。

IBM 的宽容，松弛——“软”，表现在许多方面，诸如灵活的组织结构

（分化出新的分部、临时性的打破习惯上的手段、定期的改组）、志愿参加革新活动的成员、热心的革新闯将、班组、分公司、赋以最大的自主权和最大限度的个人自治、不断进行大量试验、正面教育和鼓励、注重积极方面的信息反馈和强有力的社交联系网等。所有这些特点都强调正面，强调以一种略带一点混乱（松弛）的方式试着把事情干好的乐趣。

但与此同时，IBM 又有其极严格的一面，即以企业文化为动力、方向和控制手段，有自己共有的价值准则，而且十分严格。他们偏爱行动的倾向， 包括试验本身，要求极为频繁和迅速的信息交流和沟通，要求文件简明扼要和注重实际、力戒空谈。如果有三个数字对一个人是性命攸关的，他们多半会反复核对，以确保无误，同样，IBM 只有三条准则、规范、纪律是真正占支配地位的，人们多半会认真对待，严格遵循。

IBM 采取的最严厉的自我约束方式是面向外部环境，面向顾客。的确， 任何公司，如果实实在在地从顾客的需要和愿望出发。公司的经营方向就可以得到严格的控制。同事问的评议或评比也是表现 IBM 严格一面的特点之一。虽然不是通过无数的报表、指标、数字进行直接控制，但它的控制作用却有效得多，严格得多。正如人们所说的，捉弄你的领导很容易，瞒过同事的眼睛却不大可能。这看起来似乎是矛盾的，实际上却是完全统一的。

质量与成本、效果与效率也是如此。看起来它们相互矛盾，此长彼消， 可是 IBM 的事情却不是这样，质量高了废品就少，成本也就低。重视质量意味着对每一位顾客、每一件产品极其认真负责，因此利于革新和提高生产率， 而且实际上影响到企业经营的各个方面，从长远看，只有重视质量、服务和革新，把经营情况向职工公开，要求大家出主意想办法，提高工作兴趣和热情，并且面向外部，面向市场，按照顾客的具体要求安排生产和经营，为顾客解决问题，才能真正降低成本和提高效率。首要的是扩大销售收入，一旦销路打开了，成本控制目标和革新成果目标就可以同时达到了。

在 IBM，完成上级指示的任务与自主权也是一致的。自主权是纪律性的产物。这里所谓的纪律性指的是为数不多的几条大家公认的价值准则，它们指明了方向、方针和方法，使人们产生信心，因为大家都非常清楚什么是重要的、算数的。

是面向外部还是面向内部的矛盾，对于 IBM 也很容易解决。他们是既面向外部又面向内部。从外部看，他们真诚地渴望为顾客提供高质量的产品、服务，不断革新，以满足顾客的需要。从内部看，他们依靠广大第一线职工保证产品质量，而不是把一切都交给质量检验部门；服务质量标准主要靠自觉。公司的兴旺发达靠的是内部竞争、信息交流畅通、大家庭感情、不拘礼

仪、组织结构的流动性和灵活性以及在公司内调配人力、物力资源而不引起摩擦和争斗。所有这些构成了面向内部最关键的方面：面向人。

IBM 培养人才方面的技巧似乎也会让人感到是矛盾的：作为普通人，即需要安全又需要出众。其实这在 IBM 是一个似是而非 的矛盾。公司不仅发给职工工资，向职工交代了工作任务，又给了他们一种觉得自己很重要、很了不起的感觉，使他们觉得生活很充实，使他们具有某种使命感，每一个人都成了开拓者、试验者和带头者。公司给他们提供了指导性的信念，并且使他们产生一种兴奋的感觉，一种自己已跻身于最优秀者之列的感觉，职工们感到自己是某种最美好、最优秀的事物的一部分，自己和公司的价值、品位是社会普遍承认和赞赏的。在这种情形下，广大职工就能够最大限度地发挥聪明才智和干劲。一般的普通职工都渴望在为用户服务和生产优质产品中做出贡献，出谋献计，发明革新。

还有一个既矛盾又不矛盾的问题，那就是短期与长期间的得失权衡问

题。IBM 的领导们善于预测，善于在制定计划之前对所有的因素进行分析， 善于把长期战略计划和近期作战计划融合在一起。但是，他们的确不是真正的“长期战略家”， IBM 的五年计划不是比别人的更好，它的正式计划往往很不具体，它压根就没有公司一级的计划人员。可是，它却有自己的价值标准体系，这些准则是真正长期有效、永葆青春的。在贯彻这些准则的时候， 他们非常注重最普通、最实际、最基本的细节。每一天、每一小时、每一分钟都是他们实践这些价值准则的大好时机，这是 IBM 贯穿于一切的中心主题。