一、不徇私情，不搞共同负责

一般地，如果由于负责人的能力和感情因素而改变事务程序，有时就会带来麻烦。而且在以尊重人为方针的 IBM 中，如果新任干部是过分苛求的人物，那么部下就不得不忧郁地打发日子。针对这种情况，公司制定了使用部下的指南。根据这一规定，对部下即使有“这个小子”之类的反感也不得直接流露出来，还要避免由于同上级之间的感情上的对立而产生的不良评价。尽管由于人事调动、调换上级、或者自己调往新部门，也不会发生不必要的不安。

各部门都有许多家具、备件和办公专用机械。IBM 的所有这些办公用固定资产统统由专人负责管理，按规定进行折旧，若干年后，其帐面上价值为零时才能处理。对于属于本部门的全部财产，甚至一支铅笔都负有管理责任。因此不会出现象一般公司那样由于负责人实力的关系来决定房间美观或简陋

（不少单位实力强的经理、部长一就任，就将办公室的家具换上新的，而实力弱的负责人则办不到）的情况。IBM 只是规定可以利用部门的智慧和才能， 提出更合理的办法、改变办公室的面貌。IBM 在工作中采取一系列措施，尽可能在组织机构方面不给徇私情者留有空子，同时在任何情况下都对那些有干劲、有战斗意志的职工，毫不犹豫地给于报酬，其结果是使 IBM 各个部门的机能都得以最大限度的发挥。

对于靠工资生活的人来说，失败的恐惧远远大于成功时的喜悦。在许多工作人员的心目中，都有“大家一齐闯红灯就不害怕”的心理。但在 IBM 则不同，IBM 不搞共同负责——无论是什么报告或计划，盖印章的地方只有三处，一般只盖有起草人、负责人员、主管人员的章。假如起草人是负责人员， 只要主管人员和一名董事在后面盖章就成了。有时这三个章不全也可以，这也是 IBM 的独特之处。如果这个报告或计划意外得到好评，提高了 IBM 的声誉，在指导经营中起到巨大作用，就要对这个职工进行评价，考虑给他提薪。如果职员在执行计划中出规超出预算或得不到预想的结果，就要同上级商量，征得上级的指示后再付诸实施，否则其后果全由自己负责。

如果公司遇到什么大事或大型计划，特别是令主管人员担心的大事时， 就要向主管部长或主管董事提出报告书。IBM 所谓的授权，就包括这种意义， 这自然而然地提高了职工们的干劲。

但在部下前来请示时，作为上一级不一定盖章，但规定只要接受请求， 上级就必须提出促使成功的建议，除非部下仍感到担心，或在部下权限内难以实行时，上级才盖章。

创新有时也会失败。如果是不经上级批准独断专行而失败的，就由当事人负责。在 IBM，一度失败似乎是允许的，这是根据公司“肯定干比不干好” 的方针而定的。同时，IBM 不搞共同负责制，如果某项计划失败了，问题出在哪一个环节上，那一级负责决策的人就负责任。

在社会上我们经常听到一些经营者发泄不满：“现在的干部没有几个好

东西，多数在其位不谋其政。有几个干部懂得用人又会用人！”这大概是当今经营者的一大烦恼。

一般职工考虑最多的是在工作环境中能不受约束而使自己感到愉快。处于上级地位的人也容易觉察到部下这种心情，而且越来越多的上级不想得罪部下，充当“老好人”。因此，有的干部就尽量回避对部下发严厉的指令。当部下稍有不满的表情，就采用“这是董事的命令，请你务必执行”这种巧妙的办法，表示尽管自己反对，但这是董事的命令，我是不得已而为之。

另一方面，因为部下也有讨领导欢心的想法，所以尽可能不谈使上级不感兴趣、不高兴的问题。于是，向上级汇报的尽是“进行顺利”、“会有办法的”一类的好听话。上级一听，高高兴兴：“我们科（处）成绩不错”。但最后才听到部下说：“其实是⋯⋯。”“为什么不早说呢？要是在当时， 还会有办法。”

上下级谈话融洽是好的，但是一旦对上级产生加合或惧怕情况，那就糟了——不仅迟早会产生隔阂，而且会误大事。在这样的公司里，当业务上取得某些进展，工资还能顺利支付时，职工们也许会说：“这是一个令人心情舒畅的公司”，但是一旦发生危机，在不知不觉间，这个公司就涣散下去了。

希望这类公司的员工们参考本书“IBM 没有‘墙头草’”一节。