一、视销售人员为企业的源泉

IBM 十分器重有创造性的销售人员，一发现这类人才，便把他们安置到极其重要的位置。从最高管理层到每个职工都知道：销售人员是大人物。在IBM 常常邀请一个由高级销售人员组成的小组到公司总部与最高管理者进行非正式的会晤，参加以私人名义举办的午餐或晚餐，并同董事长进行一次朋友问的谈话。这类会晤对于建立销售人员的高大形象和重要地位有着巨大的影响。如果董事长和其它高级经理认为销售人员的努力可以使公司由小变大，就可以形成这样一个强有力的口号：公司的价值来源于销售！这在 IBM 是很自然的事情，而其它公司则根本认识不到这一点。

有许多公司把自己的销售队伍看成是一群需支付经费的累赘，这些公司不仅削弱销售人员队伍，而且不现实地提高其销售定额，只要可能，就尽量减少他们的销售开支和工资收入，其结果只能是导致销售队伍的不平和愤慨，使他们变得不负责任和消极怠工。这种公司不是以销售为中心的公司。销售人员在没有销售工具和市场信息的情况下，会处于极其艰难的境地，而用户则成了这种公司的牺牲品。随着时间的流逝，这些公司就会自行毁灭。 IBM 为销售人员制定的定额标准，几乎让所有的人都达到了。这并不是

因为 IBM 雇佣、筛选和训练的销售人员完美无缺，每个人都是超级明星，也不是因为该公司为此项工作投入了大量的资金。实事上答案惊人的简单：只要不多的资金、智慧和极大的关注就可以了。

在 IBM，表扬和重视是基础。前面曾讲到，IBM 安排一些部门经理、教育中心负责人去学人文科学等，这部分人的社会学和心理学知识不亚于该学科的专家。他们根据人在对待自己方面的普遍心理规律制定出自己公司的待人原则——用成功促使更大的成功。

心理学家认为，一般人在对待自己方面，具有一种极度的。狂热的非理性，人们都喜欢把自己想象成优胜者。而这一点对于如何进行组织工作具有压倒一切的意义。可是，多数人不这样看问题，不少企业的管理人员对表现不好的人严加斥责（大部分只是言词上严厉，做起来并不那么严格，但严词责备也已足够把他们吓坏了，已足以冲消他们的成功勇气了）。他们号召大家勇于冒风险，却又对其任何微小的过错抓住不放；他们希望革新，却致力于扼杀革新迷的精神。IBM 的经验是，把组织系统设计得能够使大多数人都感到自己是优胜者。

IBM 的职工同任何其它数量足够大的人口集合一样，是按正态曲线分布的，区别在于他们的系统强调优胜而不是强调失败。

IBM 的职工大都能完成要求的标准和定额，因为这些标准和定额（往往是销售队员自己定的）让人能够达到。

当 IBM 努力保证 70—80％的销售人员可以达到定额的时候，另一家公司（它的一部分产品系列与 IBM 竞争）所制定的销售定额，却使得正常年景下只有 40％的销售人员能够完成。如此一来，至少 60％的销售人员觉得自己是失败者。他们由于怨恨而可能做出不理智的、无法预料的事。人一旦被贴上失败者的标签，他就将会象失败者一样行事。

IBM 的管理系统不仅能造就出许多优胜者，而且一旦人们获得某种胜利时，便大肆张扬和庆祝。他们特别善于应用精神鼓励原则，使公司充满喜庆气氛，对于那些在销售领域中作出巨大成就的人给予特别的鼓励。

IBM 的某些销售人员不仅在公司，而且在整个工业界获得了极高的声誉。