（五）开门办公，寻求督询，公开表扬，私下批评

IBM 的管理人员不仅向职工们进行工作指导。还积极要求人们对领导的工作提供咨询。他们不认为向比自己级别低的人请教是一种无能的表现。公司的几个高层领导都曾在自己的着作之中谈到，曾发现不少远比自己聪明的人——他们具有处理那些使人为难又十分复杂的问题的能力；还发现，最好的建议往往出自持有完全不同见解的人。这些以事业的成功著称于世的企业领导们，在需要帮助时都会诚心诚意地寻求咨询。他们从不装出一付无所不知的全能经理的样子。

当你在一个组织结构良好的单位中工作时，可能会在向你的上级或下级

寻求咨询方面受到限制。绝大数人认为向其直接上司和同等地位的人寻求咨询是很自然的事，然而，对于越级向上请求咨询会怎样呢？向比你低二、三级的人请求咨询又会怎样呢？这些做法在你的公司中是否会被看成战术错误呢？

IBM 的管理者们，只要有必要，可以向任何一个肯帮助自己的人寻求咨询，不论是建议还是信息。IBM 在这方面的气氛相当令人满意，看不出有任何礼仪上的原因使准在需要帮助时顾虑重重。管理层人员清楚存本部门中谁有专长，并能充分利用这些专长。他们欢迎任何一个到自己办公室的人，而不管其地位如何。他们不象那些无能的人，怕在自己周围聚满优秀参谋而使自己的比较价格降低，害怕在新生力量面前暴露自己的缺点而使自己处于难堪境地。他们都是善于发现别人长处、善于取人之长补己之短的人，他们能在世界上被誉为一流经理的重要原因之一就在于此。

这些优秀的管理者在选用手下人才方面基本上都是成功的。但是，就是他们所选用的最好的人才也难免从不犯错误，即使他们自己也会犯错误。在这方面，IBM 经理们的管理方针是：公开表扬出色者，私下批评出问题的人。

当领导把职权授予某人，而他未能达到领导者的预期目的时，某些经理就感到棘手了，特别是对和自己关系密切的人要当面提出批评几乎做不到，这种平庸的领导方式使他无法把工作做好。而另一种经理与此相反，喜欢在同事面前“暴君”般地斥责下级。IBM 的各层经理都能克制自己，对于任何人，都不会由于其失误或拙劣的判断而当众羞辱他，也决不会在工作有失误的人面前软弱无力。IBM 拥有大量的优秀参谋和解决问题游刃有余的随和型管理者，他们始终坚持公开表扬和私下批评的原则。一般的部门经理都不将自己下属中某人不能正常完成工作的事张扬于外，发生问题后，总是私下找当事人单独谈，从不高声恐吓当事人，而是告诉他什么是对的。这些经理们总是抱着双方都能达到的同样目的的态度进行私人谈话，并注意以极小的感情创伤纠正对方的错误。

另一方面，如果某人把工作做得异乎寻常的好，在某些方面超出了公司的预料，经理们就设法让尽可能多的人知道此事。不论何时，只要可能，他们会用各种机会表扬那些出色的工作者，诸如分公司办公会议、销售宴会和用户讨论会议以及总公司新闻专刊和其他公共出版物。这种表扬是十分真诚的，职工们人人都喜欢这种方式并为之感到振奋。

IBM 为其销售人员中 80％最优秀者庆功时颇有气派，一连几天所有人员部参加“百分之百俱乐部”的欢庆盛会。但是，为 3%最佳销售人员（即“金圈人物”）安排的场面却又是另一番景象：活动的地点选在异国，如百慕大或马略尔卡，活动的每个细节都认真落实。参加此项活动的人要接受一系列苛刻的要求，诸如，35 毫米幻灯片的安排形式，试讲的时间安排以及提前

几天准时抵达等等，要么你就别想做演讲。曾获“埃米奖”的制片人参加了1984 年的“金圈人物”庆功会，他说，他每日的“演出”达到“百老汇标准”。在会上演讲的一般都是最近有异常建树的人。有一年的特邀讲演者是在北冰洋发现一艘古代沉船的人（此人的照片曾刊登在《全国地理杂志》封面上。）另一位特邀讲演者则是当年带领一支探险队首次按“错误路线”（即经由南北两极）绕地球一圈的人。

庆功活动的细小事项给人留下深刻的印象。“金圈人物”中大约有 10

人自参加工作以来先后 20 次出席了“百分之百俱乐部”欢庆会。在各项活

动中，见缝插针地安排放映有关“金圈人物”及其家庭的记实片断，每次 5 分钟左右。介绍他们的家庭、个人爱好（如参加尽量延缓张伞的跳伞）以及其他活动。这些电影片断是不惜功本精心摄制的，达到了“专业制作”的水平。

庆功活动的独道之处实在难以——列述，如精美的姓名标签、介绍前一天下午娱乐活动（12 小时剪辑完成）的短电影片等，演出的节目是一流水平的，所有的与会者（甚至连讲演者）都感到。

他们似乎融人了这一令人难忘的活动。

公司的最高层管理人员自始至终参加庆功活动，还主持了出席者众多、场面很大的正式宴会，亲自奖赏有功之士。

在此需特别说明的是，“金圈人物”庆功会场面大、有气派，并不是因为 IBM 资金雄厚、财力有余而时兴的奢侈之举。早在 1915 年，老沃森先生就以“能容纳各类销售人员”而闻名。IBM 有此支付能力的前几十年，他们已经开始举行盛大庆功活动了。

再提一提真诚问题。

在本书的这一部分里，我们间接或直接地一次又一次论及真诚这个问题。在表彰和庆功方面体现出真诚之意是这一问题中最重要的一点，IBM 的经理们和职工欢聚庆贺是发自内心的。现在也许会出现的情况是，那些稳健持重的朋友可能会以惊奇的目光看待这一部分的内容。从一定意义上讲，这是我的本意。在这个问题上是来不得半点虚假的。人们内心都有精良的标准“计量器”，他们经过风雨，见过世面。如果你不相信或不乐意这种作法，哪怕你显露出一点点勉强的情绪，他们会立即识破你的面目。而另一方面，我们相信，你会渐渐懂得，真心诚意地开展庆功活动具有何等的威力。至少，你可以计那些愿意接受这种作法的人现在就开始做起来，看看究竟会出现什么样的局面。你可能又惊又喜。我们还想重申，关心下属和为他们庆功等作法不是可有可无的陪衬。IBM 操办庆功会的最高领导部为人热心、充满激情、积极肯干，都真心实意地关心人。他们举行庆功活动，因为他们真正地赞赏其手下人员取得的成绩。他们的眼神和真诚的问候都十分明白地显示了这种信念。

这里再谈点小事，这是 IBM 的祖辈流传下来的。在 IBM 任职 25 年的一

位老职工给一位客人看他的名片——这样的名片这位客人确实是第一次见到。名片上只有一个镶金边的精美蓝色盾牌图案，印着烫金的凹凸字。这个图案是仿照他那枚 25 年工作纪念章复制的，写有“IBM。忠心耿耿 25 年。” 等字样。这能算什么大事？不能。这只是 IBM 采用的一种“小招术”，以表达其“对你 25 年工作的谢忱。”而且公司经理人员希望你能与每一个有交往的人共享之。