二、定期会见用户——“我们做得怎么样？”

IBM 发明了一种新奇的教育方式，能使公司的关键人物对用户的第一手材料了如指掌，这就是：让工程、制造和财务人员到现场与销售人员一起拜访用户，了解销售现场正在发生着什么变化。

在销售第一线上，设计、制造和财务人员会发出这样的感叹：“这与我想象的完全不同”；“在此我知道销售代表遇到了麻烦，但是我提出的方案却是完全脱离用户实际需要的”：“我并不了解情况，难怪我的解决办法总行不通”；“我认为，我已经解决了用户问题，但在我看过他们的工厂之后，我才知道我该做些什么”。

是的，公司员工们通过现场不仅亲自了解到了用户对他们产品的反映，而且能有机会聆听销售人员对用户的许诺，并理解销售人员对自己的意见。这些部门的人员在现场待一段时间后，对用户提出的问题的态度就全然不同了。一个财务管理人员在谈到由于用户填写票据出现错误而造成混乱时说； “我们在电话里说，他在那边记，所以，我想他一定很不愉快。”一个参谋人员说：“当他见到我时，说的话可真是一针见血：如果他们公司不能及时给我们开帐单，又不能迅速地处理回落的款项，又怎能使我相信你们能安装一个良好的计算机系统呢？”

显然，用户是把一个公司看成一个整体，同时也说明，一个部门常出问题，是会搞糟全局的。

为此，IBM 规定，各级管理人员要定期会见用户，研究部门、开发部门、制造部门、财务部门和教育部门的每一个成员和公司的最高管理者都要这样做。作为 IBM 负责市场营销的副总经理已克·罗杰斯就正式或非正式地会见了遍布世界的几千家用户。当他询问用户自己公司服务情况及存在的问题时，得到的回答往往都是：“巴克、你的人干得好极了。”有时还能从某用户那里得知某服务代表没有能向这个企业提供所需的某些技术数据，或者是用户对他的知识水平不够满意。于是巴克就及时地安排该服务代表去参加新的培训（用户的反映一般都是真实的），以防止严重问题的发生。

纽约市的企业家们都知晓科赫市长的一项“专利”，这就是：每一个在

关键管理岗位上工作的人都应该经常走出去，问问用户：“我们做得怎么样？”他经常提出这个问题，以至你会认为这成了他的专利了。这确是一个很好的问题。然而，这样做的公司实在太少了，特别是在中国，近几年更难寻觅，这是我国企业在市场上特别是世界市场上不能取胜的重要原因之一。 IBM 还定期邀请用户个人或团体来公司参观，举办用户讨论会。参加用

户讨论会的人数不限，从 50 到 100 人不等。在这些会议上，生产计划人员、开发工程师及其它主要技术人员有机会聚集一堂，同这些非常重要的客人交换意见。公司还鼓励部门人员和参谋人员参加此类例会。因为在会上，那些特定的用户和各式各样的用户团体——有代表性的银行、保险界人士等围坐在一起，讨论工业上存在的问题，探讨 IBM 的产品应如何满足用户的期望。亲耳聆听用户对公司的积极评价，这对公司的工作是很有促进作用的。

最令人兴奋的用户会议要算是 IBM 组织的总裁讨论班了。在这个班上，来自工业、教育和政府部门的领导人聚集一堂。此团体成员如果是工业界的代表、公司总经理或董事长，其所代表的公司的年销售额至少达 10 亿美元。若是教育界人士，那必是名牌大学的校长。若是政治家。肯定是政府中的要员。这种讨论班旨在集中研究如何通过采用先进的管理技巧和最新的计算机技术来改善用户的管理工作。连续 21 年来，IBM 一直坚持举办这类例会。

有人会说：“IBM 财力雄厚，可以把那些大亨们召集在一起，但是，如何把这种方法应用于我们的中小型企业中呢？”不错，小企业是不能照搬总裁班或工业委员会这类模式的。但它们是可以以较小的规模开展这种活动的。比如，任何一个公司都能举行一次免费午餐或晚宴，以表示对用户的酬谢，由你根据需要与可能安排那些国家或地区的要员代表来参加这种聚会。活动的规模并不是主要的，重要的是要创造一个让你的用户和你的职工聚集在一起交换思想和讨论问题的环境。问题在于，我国的许多企业，特别是国有大中型企业，不愿意邀请过他们的用户来了解他们的经营情况，更谈不上让用户和他们的职工见面对话了。我认为，我 27O 国的各类企业，如果都能经常举办这样的活动，就能大大减少因产销不对路、质量不过关等所造成的浪费，整个国民经济状况会比现在好得多。

也有人会说：“比 IBM 规模、规格小、然而是同类型的例会我们举办过，收效甚微，甚至得不偿失。”在我国，近些年来确实有过极大量的此类事实。拨款几万、十几万、甚至几十万元，邀请了各路要员会聚数日，参观、远游，每桌过千元的饮食招待，每人过百或过千元的会议留念赠品⋯⋯而旨在取得销售效用的付出所得，有时不过是“等价交换”，有时还可能是劳民伤财，结果被列进利用公款大吃大喝之列。但我们又要问一句：这样的事实在本质上与 IBM 精神有相容之处吗？当然，这也涉及我国企业经营的外部环境，涉及产权等重大改革问题，这不是我这本书所论的问题。我要说的是：这些事实不足以说明 IBM 的战术不灵。