（四）技术专家日益受到重用。

1956 年，老沃森去世，小沃森继任公司总裁。为了较好地完成从穿孔卡片产品制造企业到电子计算机制造企业的转变，小沃森经过几个月的酝酿协商，于同年进行了公司组织结构的改革，将过去中央集权式的组织结构改为权力分散的事业部制组织结构。公司分为 8 个业务部门，这些部门具有相当大的独立自主性，在这些部门之上是负责审查各部门长期计划和重大决定的公司管理委员会，其成员是董事会主席、总裁以及 6 名其它高级行政人员。一组专业人员负责向管理委员会以及各个部门提供咨询和建议，他们包括设计、制造、通信、人事、财务、法律及市场事务等方面的专家。小沃森还重新挑选了一些得力人员担任计划、销售、制造、工程设计等部门的经理，其中原应用科学小组负责人卡思伯特·赫德被任命为公司计算机总监。这次改革，使技术专家日益受到重用，从而逐步地过渡到技术专家领导集团的时代， 其目的是便于管理和做出决策，以紧跟技术迅速更新的时代。这一举措是沃森二世掌握经营权时代取得成功的一个根本性的战略。

从沃森一世时代的中央集权领导体制转变为技术专家领导体制，中间还经过了一段过渡时期。这一时期就是指老沃森去世后沃森二世、阿瑟·K.沃森（狄克）、温塞特·利亚森担任 IBM 本公司董事长、IBM 世界贸易公司董事的一段较长时期。这一时期 IBM 还渗透了个性的经营方式。这三个人共同坐镇联合办公室期间，个性气氛仍然充斥整个公司。

在向电子数据处理系统过渡的时代。IBM 的内容实际上有三股势务汇合在一起，逐渐向完善的技术专家领导集团的时代过渡。所谓的三股势力，一是参加过第二次世界大战而后复员归来的一大批富有个性的年轻职员；二是更为年轻的毕业于名牌大学的经营计划研究工作者和以麻省理工学院为主的理工科新毕业生；三是急剧增长着的海外事业的势力，即 IBM 世界贸易公司。

这一时期技术专家在 IBM 的地位和作用日益重要。

在沃森一世时代，IBM 没有预算管理制度，如果谁有了新的设想，就提交到沃森一世掌管的联合办公室，他若同意你的方案，就会立即打开抽屉给你拨出开发经费。沃森二世时代与此相反，整个公司内实行了预算管理制度， 并按照收益计划严格地监督各个部门。

60 年代后期，研究计量经济学的经济学家、运筹字家辈出，这些人才相继进入了 IBM 经营评价委员会和经营委员会，凯里董事长和约翰·R. 奥贝尔经理就是其中的出类拔萃者。另一方面，其中有代表性的是：360 和 370 系列机的技术权威邦布·艾文斯；IBM 第一代计算机的设计者罗奇博士；在设计 360 系列机之后成名，并发表了与 370 系列机兼容的 Amdl470/V 系列机的吉恩·阿姆达尔博士。