（三）津加公司的撤退

津加公司是世界上最大的缝纫机生产企业，它已有 135 的历史。

唐纳德·P.柯奇于 1948 年进入津加公司，1958 年晋升为经理。他统治津加公司长达 18 年之久。柯奇极为珍视缝纫机事业，并为此而竭尽全力。

他将古老而破败的津加公司建成一个从事多种经营的公司，并使其获得新生。他强烈自信，从不迫随任何人。

柯奇毕业于哥伦比亚大学法律系。他进入津加公司之前，一直在曼哈顿开业，经办法律事务所。他是一位勤奋好学、聪敏过人。不轻易听取别人意见的有实力的经营家。他家中有很多藏书，外出归来，提包里总是装满书籍。他对通宵工作习以为常。在工作之余，他以阅读历史、生物及科学书籍为乐趣。《幸福》杂志曾报道，柯奇的经营哲学是：“我的信条是企业只需要一个领导，不需要委员会”。据说，他极其佩服第二次世界大战中英勇无比的巴顿将军，并常常模仿巴顿，也拿着“鞭子”指挥他的下属们。

1958 年，当柯奇晋升为经理的时候，津加公司的缝纫机市场被日本的一些企业夺走了，世界上曾经流行的“三台缝纫机中就有两台是津加提供的” 说法已成为历史。津加公司缝纫机的市场占有率，在国内降到 30％，在国外降到 35％。为此，柯奇在国外开设工厂，利用廉价的劳动力，将产品削价一半销售美国，并在中产阶级中寻找市场。

过去，人们把缝纫机仅仅看成是“家庭主妇的工具”，柯奇把这种概念变成为“缝纫机是利用闲暇的高雅之物”，作为一种对策，他取得了成功。这样，津加公司在美国国内保住了 40%的市场占有率，在国外，也成为市场占有率最高的厂家，并且在世界上拥有 25000 个零售店。这位善于鞭策自己的经营家，酷爱近乎危险的体育运动，喜爱骑马和狩猎，在工作方面，自然也不会仅仅满足于缝纫机这一项事业。在他就任经理后的第一年，就发表了长达 15 页的多种经营指导方针。

首先，他对一些增长速度快的与计算机有关的事业动了心，于 1963 年收买了以生产输入/输出打字机而闻名的普林顿公司，代价是普林顿公司获得 1.8 亿美元的津加公司的增资股票。1968 年津加公司又通过发行本公司增资股票的方式，以 4.5 亿美元的高价收买了通用精密设备公司。该公司是一家生产洗衣机。汽车用空调机、军用计算机、慢性导航系统的企业。后来，柯奇又陆续收买了办公室和家庭用具生产厂、意大利的冰箱厂、西德的通信设备销售厂等。

然而，当普林顿公司被收买的时候其产品实际已陈旧老化，若要把普林顿公司培育成第一流的电子事务机器厂。就得花费难以预料的时间和资金。在即将被收买的时候，普林顿公司生产的计算器在金融界确实受到好评，柯奇在某种程度上就是被该公司此期和以前的名声所迷惑而收买了它，但普林顿公司生产的这种计算器是电机式的，随着电子设备的飞速发展，它已变得陈旧过时了。

于是，柯奇不惜血本地使普林顿公司实现电子化，着手研制 SYSTEM/10 型小型计算机系统，以追赶当时计算机产业界的先进产品。可是，SYSTEM/10 型机的销售工作比较复杂。它需要在开拓应用时组织工程设计工作，这也要花费时间和资金。况且，当时在小型计算机市场上，已有宝来公司、尤尼瓦克公司。国民现金收入记录公司等这些强有力的竞争对手。在 60 年代后期IBM 又以 SYSTEM/3 系列机挑起了竞争，从而使软件研制费和推销费大大增加，这使柯奇在资金上越来越陷于困难局面。

给津加公司造成最大财政负担的是 POS 机（柜台售货终端设备）。此机同时具备三种功能.即金融记账、交易存储和远程咨询。因此，它的价格也很高，美国的百货商店是世界上首先应用计算机的企业之一，许多店铺。售

货场也装备了 PoS 机，但却一个个地单独配置。设置又不尽统一。这样就难以发挥 POS 机的特有效能，并且投资也很大。津加公司着手研究 POS 机是在1964 年。那时还没有成批生产 POS 机的厂家。在此后的 5 年多的时间里。津加公司不畏艰辛终于赶在其他厂家之前于 1970 向市场推出了 POS 机。

1975 年其市场占有率达到 50%以上。成为世界上同第一位的 POS 机生产厂家，出厂数量达 6 万台，订货量多达十几万台。但是，由于津加公司既要维持多品种生产。又要开发 SYIEM/10 型机，这就需要增加系统开发费和工程设计费，因此津加公司的通用事业部自 1970 年销售 POS 机以来。财政赤字高达 6000 万美元。

到 1974 年，津加公司出现了高达 1000 万美元的财政赤字，为维持 POS

事业，必须贷款 1.5 亿美元，所以不能期望很快消除财政赤字。津加公司在

1975 年亏损 4.519 亿美元。

祸不卑行，在 1975 年内柯奇接连两次患重病。第一次是在 1975 年 4 月，

作了肠道切除 10 英寸的手术，他休息了两个半月，未经医生同意又上班了；

第二次是在 8 月份，他的脊椎骨感到疼痛，这时，他似乎有了某种预感，命令从公司物色一位新秀作为自己的助手担任经理，不过，他丝毫没打算辞去会长和董事长的职务。经过诊断，他又作了大手术。

象军人一样威严的柯奇先生病倒后，代理董事长摩顿便聘请了塞洛克斯公司的第三号实力人物约瑟夫·B.费利温（执行副经理）出任董事长。费利温上任后大刀阔斧地进行了整顿，把美国国内 POS 机的顾主基地卖给了汤普森·拉莫·伍德尔里奇公司，把海外顾主卖给了英国国际计算机公司。津加公司从小型计算机和柜台售货终端设备市场上撤退了。

以上我们是把通用电气、美国无线电。塞洛克斯和津加公司从计算机产业的撤退作为重点叙述的，这些公司有许多共性：都是闻名全球的巨型企业或跨国公司；有优秀的技术力量：都曾经致力于计算机产业，并不断成长壮大。但是，为了牟取利润，在技术密集和资本密集的企业的激烈竞争中都一败涂地。

就美国无线电和津加两公司而言，公司财务方面的权威人士对计算机产业不是很感兴趣的。在撤退之后，象康拉德董事长和约瑟夫·B.费利温董事长这样一些理财人物。坐上了第一把交椅，使利润相继回升，这也是它们的共同特点。总的来说，这 4 家公司的撤退，说明了计算机产业不是只靠企业大、有威信就能搞下去的.只有象 IBM 那样，当资本、技术、市场购买力。企业经营管理技术、销售服务等同时发挥作用。才能获得成功，这些撤退的公司都将自己撤退的原因一定程度地归为 IBM 垄断力量和不合理竞争，从而对 IBM 进行了起诉。关于这个问题，本书不作叙述，但最明了的道理是：IBM 由几十年前几个资历浅的小人物经营的有限公司发展到如今这样在世界计算机产业界名列第一的跨国公司，靠的是经营者的信念。领导风格。开拓精神、超一流的经营管理和服务。这些问题将在本书以后各章专门述评。