六、“野鸭子”是公司的宝贵财富

有创造性的人不是随处可觅的，成功的创业者是天才。这些人如果得到发现、培养和锻炼，他们就可以胜任任何工作。然而许多领导者愿用奴才，而容不下这样的人才，更谈不上去发现他们了。许多领导不能正确理解这些人（其实绝大多数是以其私利的实现和自己职务存在的安全性为出发点，而怕这些人对自己的位子构成威胁，从而不容或不用他们），借口这些人难以驾驭，在他们周围设置栅栏。但是，创业者的品格会在任何一个给予他们的机会中显露出来，天才被从受压制的公司挤走后，到了另一被重用的同行业公司，便对原来的公司构成了威胁，那么这位领导的位子就真的难保了。

IBM 在发现天才后，就大胆地使用他们，开阔他们的眼界。管理部门的主要职责就在于发现在公司中什么职务能使这些天才活跃起来。一个有工程计划能力的人会被分配到产品计划部门；一个在财务部门工作而能协调关系的人可能会被调到人事部门。

IBM 基本的指导思想是，把人才和需要结合起来，在任何可能的时候都进行交流，并使公司中有创造力的人确实被安排到有创造性的岗位上。

在实际生活中，有许多公司的创业者单独工作时干得很好，但让其与众人一起工作，可以提供观察他们的管理才能和组织才能的机会。

IBM 的管理部门注意到这些人时，就经常安排他们到能够非正式地观察和评价他们的地方去工作。在巴克，罗杰斯担任市场营销副总经理期间，就

经常请 5—10 个代表到现场做 2—3 天的分配工作，以观察他们对机密的市场情报的反应与将情报注入销售计划、市场营销实践和产品开发工作中的能力。从这群人中间，很容易发现适合担任管理职务的人才。

公司经常将有很强管理潜力的市场营销人员委任长达 1—3 年的关键参谋职务，让他们在部门人员和参谋人员之间交替工作，这就给了他们表现才能的最好机会，他们可以在各不相同的环境下发挥其创造力和管理技能。这些人后来基本上都走上了公司的管理岗位，其创业者的精神凝聚起愈来愈强大的 IBM。

IBM 发展到今天的规模，就是因为汤姆·沃森把创业者精神传给了追随他的几万人。在 80 年代，公司开始进行了几项改革，以激发和检查不同类型的分公司的创业者。

IBM 建立了一批独立自主的经营机构，这些机构不是 IBM 的一个部门，它们不需要和公司中任何其它部门互相影响，除人才和资金外也不需要依赖它们的资源。它们和 IBM 其它部门差别巨大的一个重要原因是，它们不受公司战略计划和审查程序的约束。它们没有 5 年计划，也没有强制性的不可协商的政策，它们有鼓励自由发挥的管理方式，有自主权，可以作出超出公司许可范围的决策。简言之，这些机构在遵守 IBM 的道德和质量原则的前提下，排除了一切组织障碍。

这些独立经营单位的管理人才，来自 IBM 的各个部门，并受中心执委会的领导。公司对他们的要求是开发新产品，建立适当的市场，其目的是进入需要特别加以注意的领域并得以发展，希望在经过一段时间的发展之后新业务能和公司的重要业务结合起来。

现在，这类独立经营单位在 IBM 有 16 个，其中有研究机器人的单位，有仪器公司、测绘设备生产厂、制造业生产单位、信息服务部等。康涅狄格州密尔弗德的 IBM 信息服务部，主要经营计算机软件的开发，他们大胆地从外部获取了新程序。如果把密尔弗德的信息服务部作为一个独立的公司，它会进入美国《幸福》杂志所评的世界企业 500 家之列。

IBM 有个全球皆知的“超级成功的故事”，即 IBM 个人计算机制造的成功。

1980 年，公司建立了一个小单位，它有 10 个工程师，在菲利浦·艾斯

垂德的领导下开始了新的探索。1984 年，创业小组已发展成为一个拥有 50 亿美元资产的部门，它在佛罗里达州的搏卡瑞顿和德克萨斯州的奥斯汀雇佣了 1 万人，这就是 IBM 个人计算机业务的开创过程。

这个成功的“企业内的企业”是这样开始的：在第一次会议上，总公司领导告诉这 11 个人：“我们要开发一种 IBM 个人计算机，在这方面，我们已经落后了，因此，你们要抓紧时间行动，为完成任务，你们可以为所欲为。如果你们认为应该采取从外面购人元件的方法，就给你们充分的自由，谈判中任何对你们有用的条款和条件，甚至连价格和销售方案也由你们自行决定。”这个办法生效了，不到两年后，就有了 IBM 个人计算机，这是对这一行业的重要贡献。

现在，那 11 个人全都在公司最重要的管理和技术部门担任领导工作。在当年，这 11 个人就已经是经验丰富和取得了卓越成绩的 IBM 高级职工了。他们是公司真正的创业者，是那种挑战性的机会来到时就能牢牢抓住并取得成功的人。

这个真实的故事说明，尽管 IBM 是个拥有比某些国家政府规模还要大的管理机构的大公司，它也能够发展和培养这样的创业者，这样的成就和销售、利润。规模和经营类型都无关，但是和精神、关怀以及尽量理解同事所作的努力以及以实力、潜力为据的提拔用人原则有关。

1BM 公司还有一条为人注目的用人法则——重视、重用第一流的异议者。公司的各层领导最不能容忍的就是那种唯唯诺诺的人。而那些坚持要按自己的方式办事，只要看不惯就挺身而出的人是受到器重的。他们视后一种人中最差的也比唯唯诺诺的家伙有用。后一种人是真诚的事业家，他们善于发现问题，比如能看出程序及计划中的缺点。他们并不拆台，只是坚持自己的解决方案，他们善于为公司的工作思考，提出一些经过认真分析而确认正确的批评意见，也提出值得重视的解决问题的方法。

IBM 将异议者的批评视为对公司的关心。

公司总裁多次讲到：每个公司都需要有第一流的异议者。象公司的创业者一样，他们勇于承担风险，愿意挺身而向现状挑战，他们固执的性格和气质，使公司富有勃勃生机和活力，这是 IBM 保持创新精神的关键。汤姆·沃森称这样的人为公司中的“野鸭子”。这些“野鸭子”是公司的宝贵财富，他们的前途，不是被提拔为管理人员，就是得到晋级拿高薪。