三、从一线人情到真正的伙伴

中国人有句谚语：“人情留一线，日后好见面”。孤注一掷常常招致失败。倒是美国的 IBM 人在销售策略方面准确地把握住了这句话的精神。

在 IBM，为避免孤注一掷的行为，它做了一切可能的事情以保持用户。在竞争中失去了一次初始订货是令人扫兴的，但如果你失去了一个早已赢得的用户，那才应感到真正地难以接受！由于怠慢用户而发生这种情形在 IBM 是不能容忍的。

IBM 在市场营销方案中建立了一整套与用户保持联系的方法，很少遇到失去用户这类意外。在 IBM 从未出现过用户质问销售人员：“出问题的时候你到哪儿去了？你是专家，你应该在这儿发现问题，为什么在我们邀请了你的竞争对手后你又来了？”而这类质问在我国生产与销售企业中是屡见不鲜的。

IBM 的经验表明，与一个满意的用户最有效的接触是在销售空隙阶段，即使你还不知道什么时候会有一笔生意，也应如此。但许多销售组织却相反，认为凡不立即再需要他们产品的用户，就不在联系之列。一旦你把东西卖给了他们，立即走开，为什么要找麻烦呢，在没有必要时给客户打电话花费太大。这样的组织是近视眼，他们看到的仅仅是当天的报告。

IBM 倡导职工们找各种理由，那怕是一些带有想人非非的理由去访问满意的用户。他们可以检查系统，看看有没有小问题；也可以给用户送上一篇不容易看到的商业杂志上的有趣文章或透露一些行业会议上的信息等，随便什么理由都行。用户习惯经常见到这个代表，而不是仅仅在他想兜售什么时才见到他；用户会想：“这个人确实把我的利益放在心上，平易近人，如果我遇到什么问题，首先要去找他。”当公司或销售代表与用户建立起这样一种关系后，他们就再也不会为保持用户而采取孤注一掷、背水一战的行为了。

如果你偶尔失去一家用户，怎么办呢？

事实上，IBM 的市场营销组织是由几万名有自己思想和意愿的个人组成的，这些人有着不同的业务技能。公司尽管做了出色的招募和培训工作，但他们不会是完美无缺的。不论失去用户的理由是什么，IBM 都不会掉以轻心，它希望用户重新归来。一旦公司知道某个用户已与公司的某个竞争对手签定了确定的合同，IBM 会退让，直到这个竞争对手在这个专业用途上安装好他的设备。并没有法律上的根据要求这样做，但 IBM 认为这是商业界中一种道德规范，在这段时间 IBM 人绝对不会去做“策反”工作，使它成为自己的客户。这是以 IBM 绝不伤害竞争对手的政策作后盾的。然而，这并不意味着 IBM 将减弱它争取用户归来的愿望和努力。

IBM 恢复与用户关系的第一步，是找出什么地方做错了：可能是用户和IBM 服务组织之间产生了误解，也可能是用户的办事人员和销售代表的个人冲突，还可能是用户方面的政治因素———个新的权威人士想使人感到他的存在，或者可能是竞争对手做了大量的工作，使用户相信他们可以提供最优秀的产品。一旦明白了失利的原因。就寻求解决问题的办法。那可能是一个

新的办法——一个重新设计的程序，或者是设备上的改进和人员方面的更换。

IBM 的职工是耐心和固执的，他们从不认为用户理所当然应该是自己的，也不认为用户就应该是竞争对手的。有时，他们需要一年或更多的时间才能把失去的用户争取回来，但 IBM 人重新获得失去的生意的平均水平是相当高的。

失去一个用户对销售总额会立即产生影响。在第一次交易中，公司为争取这个用户付出了大量的投资，这项投资是按重复交易计算的，并使现有用户名单及交易量与投资平衡。投资递增的变向是令人振奋的，但用户名单递减的变向则是非常可怕的。当你失去一个用户时，将面临雪崩般的风险：一个不满意的用户向 10 个用户诉说，使他们对公司也产生不良印象。从你这里赢得用户的竞争对手也会向所有愿意听的用户宣传它的胜利以巩固扩大它的成果。这将有损于公司的形象，并可能破坏现场销售代表的情绪。司的伙伴关系就象友谊、婚姻和法律关系一样，他们努力为达到这种关系而承担更大的义务，要求比通常的买卖关系具有更大的责任心，销售一方绝不能做任何自私自利、目光短浅或可能危害长期伙伴关系的事情。这是经商的本份，它使卖买双方结成伙伴，而不再是试图从对方身上榨油的对手。IBM 的“伙伴关系”的突出形象就是它同国内用户的关系。以通用汽车公司为例，由一个部门经理带领一组IBM 人全天为这家公司工作，在这家公司的总部里有 IBM 的办公室，在他们的各个部门中都有 IBM 的人员。对市场营销代表来说，向这类用户做日常的报导是家常便饭，通常要用去他们 90％的时间。通用汽车公司的职工经常把 IBM 派驻该公司的参谋人员当成自己公司的人。

如今的商界，为数甚多的企业都采取最省事、最迅速的订货手段：对客户投其所好，暗给回扣被当做一块销售敲门砖。这往往只能是一“锤子”买卖。如果 IBM 的伙伴关系能为你接受并施行，那么你的商业经营必定会好起来。

在一次销售竞争中，IBM 的一个用户想要一种比他们实际需要的设备小些、便宜些的装置。如果按用户想要的卖给他，IBM 人会感到没有尽到责任。但如果没有做准备工作，没有花几天时间在他们的工作地点研究他们的业务，访问他们的领班、工程师和操作人员，是不会得出他们想要的设备不符合他们的需要这个结论的。当 IBM 人试图增加或减少当事人的订单时，是因为他们知道自己是对的。这是个道德问题，在你坚持立场的时候，甚至可能会失去这笔生意。当然，这类坚持立场并不会在每次销售过程中都出现，如果一个用户想要 10 台打印机而销售人员认为他需要 12 台，那他则不会放弃这笔订货。这样做不会有什么危害，当用户发现销售人员是对的时候，他会增加订货的。但 IBM 人在销售用户需要改装和编制程序的复杂设备时是会坚持立场的，因为用户的一个错误会给他将来的工作造成混乱和耗费过大投资。

IBM 人在这种情况下坚持己见的方式在他们和许多用户的长期合作中起到了至关重要的作用。

近十几年的计算机业务中，有时用户发展他的系统要比用户自己和计算机专业人员预计的快得多。这个产业的未来很难预测。因此，IBM 做了一种尝试，记录了每次安装特殊产品时做出决策的依据。当销售成交一、二年后，用户怒气冲冲地前来责问：“为什么发生这种事？”这时，保存下来的资料

是很有用处的。当然，公司的设想是建立在用户的预测之上的。只要这些预测的记录存在，IBM 就可证明当时的决定是对的。这样做的目的不是推卸责任，而是要使用户明白 IBM 对他们是负责的。

道德水平和专业水平是影响并决定生产者和用户间关系的重要因素。尽管人们认为无法制定道德法规，但在涉及 IBM 职工与用户的关系问题时，IBM 总是试图这样做：要求自己的职工在他们提供服务的各种市场业务上成为专家，保证对任何用户的询问和问题都做出可信的、合理的和公正的回答。尽管派往现场的小组都是有关专业领域内经过高水平训练的，IBM 仍然向咨询公司、高等院校去寻求支援，例如，每年都邀请一组哈佛大学的管理学硕士来公司研究一个典型的问题。这样做的目的是要保持 IBM 对用户需要作出的解释稳定可靠。从许多在营销上有杰出成就的教授和企业家那里寻求咨询，是 IBM 的一个重要营销战略。

IBM 人就这样用智慧、殷勤和正直的方式对用户的要求作出回答，从而

在全世界形成一个伙伴网。这些事情并非只有天才才能做到，只要具有这种精神，任何企业都能做到。