（二）美国无线电公司突然撤退的原因——后继无人

当初，美国无线电公司从 IBM 物色销售高手丹纳肯并委以要职，就是由于公司的产品种类、生产量和性能在迅速提高，而市场占有率依然保持原状。

美国无线电公司在 1964 年和 1965 年的营业报告中，曾扬言本公司的计

算机事业的财政收入应为“黑字”。然而在 1965 年以后，却再次转为“赤

字”，而且累计赤字不断增加。前两年的“黑字”有赖于 1965 年 10 月以前出厂的 620 台 RCA/301 型机和 47 台 RCA/3301 型机所得的利润，而与 IBM 展开全面竞争的 SPECTA 系列机却未能达到预期效果。

美国无线电公司在 1965 年末制订的五年计划中。计划职工人数从 4431

人增加到 7360 人，全年收入要比 1966 年的 9000 万美元增长 2.5 倍多，到

1970 年达到 2.5 亿美元，并在 1968 年以后要吸收新的投资，使企业财政收

入转为“黑字”。但是，事实上并非如此，到 1970 年前后，美国无线电公司的市场占有率依然停留在 3％，更重要的还有，其产品生产成本费与 IBM 相比要高出 2 倍。例如，到了 1970 年美国无线电公司的制造成本还占收入的 67.1％（制造费为 59.O％，工程设计费为 5.7％，程序设计费为 2.4％）。而同期 IBM 公布的 IBM370/135 型中央处理机的直接制造成本仅占收入的21.4％（完税前利润为 35％），其中包括现场工程设计的劳动成本、器件、系统开发部门的开发费、程序设计费等等。

高成本和停滞的市场占有率的根源又在于公司内部人事的安排和管理。用邦斯的话来说：“美国无线电公司并不是被 IBM 击败的，而是在内证中自杀的”。这种慢性自杀起源于戴维；萨诺夫向儿子罗伯特的交班。

直到 1964 年，美国无线电公司的最高决策事实上就是由创业者戴维和他的多年好友——著名的发明家埃尔玛·w.思格斯特罗姆博士（任经理）彼

此密切配合填重决定的。在 1965 年，美国无线电公司的收入比上年增加 14

％，高达 20.94 亿美元，税后纯利润增加了 22.9％，首次突破 1 亿美元大

关，达 1.324 亿美元，该公司的销售额纯利润率，在 1957—1963 年间一直停留在 2％或 3％，1964 年上升为 4.5％，1965 年又达到 4.9％。计算机事业的财政收支在这两年间连续为“黑字”，在这种情况下，戴维考虑让自己的儿子罗伯特上台也是人之常情。这一年，罗伯特就任了美国无线电公司的经理。

罗伯特不象他的父亲戴维那样始终具有推进技术开发政策的信念。戴维因开发彩色电视机而获得成功，在计算机方面也是成功的。罗伯特也打算使计算机象彩色电视机那样成为力本公司增加收益的事业。

然而，市场营销力量薄弱的美国无线电公司，其彩色电视机的销售市场遭到强有力的竞争对手莫特洛拉公司和塞尼斯公司的削弱。到 1977 年，美国无线电公司的市场占有率降到 20%，市场也已经达到饱和。另一方面，罗伯特听了来自该公司创业元老们的非议和要追究使收益减少的责任的呼声，这使罗伯特感到背后的压力，从而选择了比较容易实行的联合企业的道路。于是，罗伯特在几年当中就先后收买了与电子设备毫无关系的出租汽车公司和地毯厂等。因此，时至 1978 年，居出租汽车公司之首的赫芝公司、不动产公司的克秀曼·维克费尔德公司、兰大姆出版社、住宅和办公室家俱厂。冷冻食品厂的宴会食品公司等。都仍然是美国无线电公司的子公司。

但后来事实证明，在罗伯特的领导下，除了赫芝和其他一两家公司之外，所收买的这些企业，不但对扩大美国无线电公司的收益没有起到促进作用，反而成了枷锁。被收买来的柯纳特工业公司的经理塞雷顿在收买中敲竹杠，得到美国无线电公司的股票 50 万股——为罗伯特所持有的股票的 15 倍。于是，他以最大股东的身份加入了美国无线电公司董事会。塞雷顿是反对搞计算机产业的急先锋，在美国无线电公司认计算机产业撤退的问题上，他是主张撤退的关键人物。

罗伯特是个反复无常的独裁者。在社交活动中。他极讲排场。挥霍无度。1974 年，他曾先后两次离婚，之后。他与首都歌剧院的女高音歌唱演

员安娜·仑费小姐结婚。自此，他就让美国无线电公司下属的广播公司，即全国广播公司播放首都剧场的节目，这种公私不分的行为，引起了总经理对他的反感。

1968 年是美国无线电公司在计算机产业上经营业绩最差的一年。为力挽败局，后继无人的美国无线电公司因急于求贤，录用并重用了为所欲为的外部人员，而象丹纳肯这样在销售方面有突出长处的人员，对计算机产业的基本知识，也象该公司其他最高经营首脑一样理解浮浅，缺乏魄力。

1968 年 8 月，丹纳肯介绍一位他在 1BM 时的老朋友约瑟夫·w。鲁尼加入美国无线电公司，并担任了自己原来的职务——销售部长，他自己荣升为计算机事业部总负责人。布拉德邦被推举为监管除计算机之外的三个小型事业部的团体董事，马柯利斯暂时担任负责市场工作的副经理。

在布拉德邦任职期间，计算机的销售额提高了 3 倍，后来又解决了生产

和维修问题并努力压缩财政赤字。但在 1971 年 12 月。他因个人原因而辞职。这位因培育出 SPECTA 系列机而驰名的美国无线电公司的董事的辞职，使产业界对该公司的评价大为减色。

这样，在罗伯特的支持下，开始了丹纳肯的独裁统治。他首先将推销员

从 1969 年 1 月的 190 人增加到 1970 年 1 月的 340 人，1971 年 1 月又增加

到 560 人，到 9 月份猛增到 600 人，其中多数人都是从 IBM 拉过来的。

在销售方面有成功经验的丹纳肯在技术方面一窍不通，但他却专横地罢免了美国无线电公司中土生上长的负责工程设计的领导人，而换上了来自 IBM 的人。这样，那些热爱美国无线电公司并引以自豪的原美国无线电公司的人们，对丹纳肯深感不满。职员艾伦·邦斯后来说：“美国无线电公司并不是被 IBM 公司击败的，而是在内江中自杀的。”又说：“由于众多的原 IBM职员的流入，使美国无线电公司不得不象化妆那样进行粉饰。隐藏内情。这样，就使正宗的美国无线电公司的经营者与后来的 IBM 的经营者之间，存在着纠葛。曾有许多老资格的技术管理人员认为。应该解除来自 IBM 的职员。”可以说，美国无线电公司败于 IBM 是由于丹纳肯采用了销售优先政策，

扼杀了美国无线电公司的技术力量的结果。也就是说 IBM 以压倒一切的销售服务优势占领了市场，而销售优先被不恰当地搬用于美国无线电公司却使之失去了原有的技术优势。1970 年 9 月，美国无线电公司开始执行“变换程序保证制度”。这项措施的目的是要把用户引导到 RCA 新系列机上来，以便和 IBM/360 系列机相抗衡，为此还免收从 IBM360 系列机的 30、40、50 型机向 RCA 系列机转换的成本费。此时，正值 IBM 发表 IBM370 系列的 155 和 165 型机之后的第 3 个月。丹纳肯说：“这是计算机历史上最重要的经营战略之

一”。但过了 1 个月，只签订了 4 份合同，就以惨败而告终。

正如 IBM 所评价的那样：“美国无线电公司的新系列，实际上是改进了SPECTA70 系列的 45、40、60 和 61 型机的存储器后，改名为 RCA 系列的 2、3、6 和 7 型机，重新设定价格，重新发表机型罢了”。这个新系列只不过是 SPECTA 系列机的改头换面而已。

可是丹纳肯却自己认为：系列机提高了存储器的速度和容量，设定了便宜的价格，再加上“变换程序保证制度”，与尚未发表的 IBM370 系列机的145、135、125 型机相竞争。然而，IBM 仅仅在一周之后就发表了 IBM370/145 型机，其存储器的容量为 512 千字节，大大超过了美国无线电公司的预测，并且价值低廉。

丹纳肯计划在 1971 年来个大跃进。因为 1970 年 SPECTA 系列机依然畅销，丹纳肯拼命地推销，销售额达到 2.59 亿美元，比上年增长 10％，把财政赤字压缩到上年的一半，即 800 万美元。在这样的成绩面前，他非常得意。

可是就在这时，却暴露了规划的失误。事业部销售财务负责人里德开始怀疑事业部规划中的 8000 万美元的收入是估算错误。

为此，公司派来了监查人员，指出了在收入方面存在着 1000 万美元的计算错误，3000 万美元的判断错误，被称作 BP Ⅱ （事业规划）的这项规划的解释工作，拖到 1971 年 4 月才进行。在 BP Ⅰ规划中，计划销售额为 3.23 亿美元。但在 BPⅡ 划中却将这一数字修改为 2.61 亿美元，财政赤字也修改为 3700 万美元，戴维·萨诺夫对 BPI 和 BPⅡ规划之间的落差如此之大，大动肝火。在此情况下，本公司的财务负责人雷兹（执行副经理）被迫退职。雷兹曾在 4 月份提出报告说：今后为了事业继续下去，最少需要 7.5 亿美元的投资。

罗伯特认识到事态发展到这种地步不好收拾，因此不得不故作姿态，把自己兼任的经理职务让给康拉德。

1971 年 8 月就任经理的康拉德，是一位众所周知的吹毛求疵式的人物。

他撤换了事业部的财务负责人，并在进一步的调整过程中发现，1971 年计划中的亏损额高达 8000 万美元，并得知丹纳肯在截止 1976 年的 5 年间，申

请了 5 亿多美元的投资。

这样一来，洛克菲勒广场的董事班子便倾向于搞掉丹纳肯，决定迅速地从计算机产业撤退。1971 年 9 月 17 日，美国无线电公司完成了撤退手续，并发表了公告。

在 IBM 反垄断法审判的证词中，美国无线电公司有这样一段话：“提供给首脑部门的数据存在着 1 亿美元的计算错误。若当时发现此项错误，董事会的意见就会改变”。这证明，美国无线电公司在从计算机产业撤退的前夕非常混乱。这和 IBM 程序化的管理形成强烈的反差。