三、决策意识与职务、薪金成正比

我国经济体制改革中的第一步，就是解决在工资方面存在的“干与不干一个样，干多于少一个样”等严重压抑职工积极性的分配上的弊端。我国改革初期实行的经济责任制在一定程度上解决了企业内部经营机制上的问题。我们在此介绍的 IBM 在这方面的管理方式，对我国企业内部经营机制的完善将有启示。

如前所述，IBM 没有论资排辈的规程，同学历同年进公司者由于敬业精神和贡献大小不同，而月薪就不相同。有一位在情报室工作的妇女，他的工作是每天从大量的报纸杂志中选择重要的消息进行剪报工作。她的工作是天天如此，工作对象——报刊杂志；劳动资料——剪刀和浆糊，一年、二年，没完没了地重复着同一种工作，她终于感到厌烦了，她想：我不是为干这种刷浆糊的工作才进 IBM 来的。一天，这位妇女决定向她的上级提出自己的想法：“我想做更有价值的工作。可能的活，请把我调到宣传部门去吧！”上司说道：“如果你认为不适宜于做这个工作，也没有办法，但是在此以前，请好好想一想，怎么样使这个工作变得更有价值？”

于是，这位女职工决定认真考虑一下，如何改变单纯只是用剪刀和浆糊

进行剪报工作。是的，只要肯动脑筋，办法是会有的。这位女职工改变单纯只是将同样的剪报一张一张贴完了事的做法，想出了按不同内容，在不同底色的纸上粘贴的方法，这样就能迅速地查出所需的资料。

这确实大大提高了查找资料的效率。只要看一下底纸的颜色，就会知道“这是关于金融方面的报道”，“这是关于向中国进出口的外国企业的有关报道”，“这是有关 IBM 重要工作的报道”等等，一目了然。这位妇女很快

向上级提出了自己的设想，申请采用。 “很有意义，立即实行”。她的设想被采用了，公司还给她发一笔奖金。

当然，她这样的表现对公司以后给她的提薪也大为有利。这在 IBM 是不言而喻的。

对能干的人立即给予奖励，就是 IBM 的最大特征，也是尊重个人的表现，同时，IBM 也宣传外国企业少有的终身雇佣制度。这在公司的内部叫“保障就业”，当然，这在数量众多的欧美企业中是极少见的。

IBM 的工资水平在同行业中是属于最高的（这点属我们下一个问题的内容）。

“根据岗位分析、职务评价而确定职位以及根据工资调查考虑与职务相适应的工资标准，这正确地反映了工资体系的构成”。工资管理体系中的这段话显现出了 IBM 工资管理与众不同的特点。

IBM 根据各个部门的不同情况，将职务价值分为五个系列。这是根据工作的难度、重要性等而划分的，在五个系列中分别规定了最高额与最低额。假定这五个系列为 A 系列、B 系列、C 系列、D 系列和 E 系列。A 系列是

属于最简单的工作，而 B、C、D、E 则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。虽然如此，A 系列的最高额，并不是 B 系列的最低额，可以说 A 系列的最高额相当于 B 系列的中间偏上，而又比 C 系列的最低额稍高。因此，做简单工作，领取 A 系列工资的人，如果老老实实地做本职工作，而且对本职工作感兴趣，那么，他的工资也可以从 A 系列的最低额徐徐上升，但只限于 A 系列的最高额。

如果把这种系列套用到报社的编辑部，那么，管管资料，接接电话，其工资大概属于 A 系列。如在这一工作外再没有什么追求，也许在他的一生，只能拿到 A 系列的最高限额。到了老年时，搞搞校对，或做资料室的一般记者也就到顶了。

但是，要能外出采访，从事分管警察局、各官厅、财界等采访工作的记者工作，其工资则属于 B 系列。其中，如果兼任部下辅导、指导来访工作和制订简单计划的工作者，其工资则属于 C 系列。在新闻记者中，也有人终生就是一个记者，这种人到头来，很可能到退休时也只拿 C 系列的工资。

这样，根据职务价值，在某一级范围内按其劳动量进行评价，职务价值越高，要求其决策意识越强。

领取 A 系列工资的许多职工，当他们的工资越过 B 系列最低额的水准时，就提出“请让我做更难一点的工作”，向 B 系列挑战，这是由于 B 系列的最高额比 A 系列的最高额高得多。同理，当拿日系列工资的人其工资超过C 系列最低额水准时，则可以提出“进一步向更困难工作挑战”。但是，如果其工资达到了 A 系列最高额的人，过后才提出“想转到 B 系列去，做些难度大的工作”，那对本人来说，是十分艰巨的，这是因为 A 系列的最高额比B 系列的中等额工资还要高得多。如果从 A 系列突然转到 B 系列.做 B 系列中领取中上等额工资的工作是否干得了还是一个疑问。

向职务价值高的工作挑战，还是从高系列的最低线附近开始为宜，这样较容易，风险性也小。不过，各个系列的工资最高额和最低额，始终是作为管理资料使用，不向职工公开发表工资限度的内容。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工：“以后你该搞搞难度较大的工作，是否会好一些呢？”从而引起职工渐渐向价值高的工作挑战。

在 IBM，不怎么做工，仅仅靠认真出勤的人是不能拿到最高工资的。尽管人们说“到底是 IBM 的职工资高”。虽说因为有就业保障制度，只要不犯错误就不会被解雇，但 IBM 决不会让那些毫无干劲，丝毫没有挑战精神的职工也作为超一流企业的职工而为所欲为。上述的服务价值的五个系列，就是为了防止在就业保障制度下使那些没干劲的职工又拿高工资又发迹的恶劣现象发生。同时，公司还就构成工资管理体系的职务分析、职务记述、职务评价、个人定级（根据职工的工作内容、能力等，一般给予适当的职位，即上述的职务价值）、工资调查、工资体系等，按其内容不同分别制定了明确的制度。管理人员对有效地实行这种制度负有义务，这点也是 IBM 不可忽视的一个特征。

在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额。由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。只有取得高于其他公司的工作成绩，才可能有高于其它公司的提薪额。

IBM 所说的“必须高于其它公司的工资”，归根结底是要“取得高于其它公司的工作成绩”。那么，当提薪平均值一确定，是不是所有职工都能按平均值提薪呢？不是。

IBM 认为，能干的人和不能干的人拿相同的提薪额是布公平的，因此， IBM 理所当然地要根据评价来确定每个人的提薪额。这种评价所占的比重，仅限于总提薪额的 1/3，把职工分为有干劲的和没干劲的人，工作快和慢的人，有能力和没能力的人加以评价。因此，如果提薪总额人均为 1.5 万美元，其中至少有 1.o 万美元用于工龄工资，剩下的 0.5 万美元要依据评价而变动。

乍一看，此法并不稀奇，与其它公司所采用的提薪方法相同，然而，这实为 IBM 的独特方法。比如，在 1.5 万美元中，评价较差的人可能提 1.o 万美元。这与其它公司差异不大，而评价较好的职工。在其他公司可能拿到提薪的上限——l.5 万美元，但在 IBM 却有提薪 2.0 万美元的职工。

他们的作法是，把作为评价对象的 0.5 万美元集中起来作为提薪总额，

再按能力加以分配。假定有同年龄职工 10 名，提薪总额就是 5 万美元，对这 5 万美元的分配方式是：工作出色者 1.O 万美元，第二位 0.8 万美元，第三位 0.7 万美元，第四位 0.6 万美元，而第五位是 0.5 万美元。因而大幅度

提薪者是 2.0 万美元，第二位 1.8 万美元，第三位 1.7 万美元，第四位 1.6 万美元，至于评价是零的人，勉强拿到 1.O 万美元，从计算上看，这也是有道理的。

各国的 IBM 分公司都有根据能力给予职工公平工资的这一指导思想。因此，对那些抱着满足于工资高，又能确实享受定期提薪的想法，或抱着大树下面好乘凉的想法而进入 IBM 的人来说，IBM 又决不是个舒服的公司。这是决策意识、职务价值和薪金成正比的提薪原则的自然结果。缺乏工作热情和干劲的职工，开始时与和自己同等资历者的工资几乎相同，但是一年后定期提薪时就会差 7 千美元左右，五六年后，随着年数的增加，这个差额越来越大，10 年后相差达 7—8 万美元。心里能舒服吗？要想心里舒服、平衡，就必须鼓足干劲争上游。