二、新秀郭士纳的经营战略

（一）吸引外来人才，选择业务强项

1993 年初，郭士纳开始领导 IBM，这是 IBM 复兴的重要原因，在郭士纳的领导下，IBM 降低成本，恢复稳定并重新获得适当的利润，成绩斐然。

新秀郭士纳在适应了公司环境之后，很快就拿出 89 亿美元巨资改组公

司。郭士纳精减人员，将每年的管理费用减少 80 亿美元。

他从公司以外挑选一些经营人员，把他们吸收到一向排外的 1BM 领导集团内。郭士纳选择了将 IBM 的所有业务，从桌上型个人计算机到大型计算机， 都合并在一起的做法。他认为，规模可以成为一种财富。事实上，IBM110 亿美元的软件销售额是微软公司的两倍还多。1993 年，IBM 获得的美国专利比其他任何一个机构都要多。郭士纳要求将这些技术以比过去快得多的速度走出实验室，投入批量生产。

同过去的繁荣时期一样，势头旺盛的大型计算机销售正推动着 IBM 的发展浪潮。新的大型计算机能够畅销的一大原因是价格显著下降。IBM 于 1992

年 9 月首次推出用于新大型计算机内部组装的价格便宜的微处理器，在并行

配置，利用数 10 或数百借个这种微处理器可以使计算机达到任何规模，可以运行多年以前编写的软件。

IBM 同时也在调整个人计算机业务，这一部分的收入占其总收入的 1/6。过去，IBM 的机器常常是生产难度大，上市迟，价格贵。

1994 年负责个人计算机业务的首席副总裁 G，理查德·托曼彻底改变了该公司的个人计算机经营，他削减了价格，废除了原先的组织机构，合并了经营部门。

在用于低档桌上型计算机和服务器的软件方面，IBM 一直在争夺市场份额，该公司的 OS/2 软件仍在进行市场竞争，最终收回了投在 OS/2 软件开发上的 10 亿美元。

IBM 作为微芯片销售商的成就要出色得多。它于 1992 年进入市场时销售额为 2 亿美元。

1994 年，随着芯片需求量的猛增，1BM 这方面的销售额超过了 20 亿美元。1994 年年底，IBM 生产的芯片有一半流向其它生产商。IBM 的另一项业务强项是经营额达 170 亿美元的全球服务部。

IBM 认为它可以利用其在大型、复杂计算机系统方面的专长为其它企业开展服务。例如，它已经为麦道公司进行网络、服务器和桌上型计算机方面提供服务。

两三年来，随着郭士纳的战略措施的明显奏效，IBM 再度表现出叱咤风云的强大实力，使它的竞争对手胆战心惊。