三、深入实际的管理

IBM 的高级管理人员不是那种随着职务的升迁而把自己同企业的最重要环节——销售工作分离开来的官僚阶层。他们懂得，如果自己掌握了第一手情况，就会在市场营销管理方面得心应手。

因之，无论他们工作多么忙，都不忘记去拜访用户，都不忘记和市场营销代表打成一片。高级管理人员忠心地感谢销售代表们所做的工作，愿意和他们谈论有关 IBM 的战略，听取他们对公司产品和服务的意见。这些活动， 证明了上层领导和第一线工作的人员具有同样的知识。市场营销代表需要以行动为中心的管理，上层领导每年至少用 25％的时间在现场或业务会议上与用户见面，并亲自答复一定数量用户的要求。

但是，总公司又从不卷人部门经理们的具体工作之中去。因为，每个部门经理都想独立地进行工作。这并不意味着要在各部门周围神秘地筑起一道妨碍工作的栅栏。事实上，如果没有上层领导的指导和帮助，下层部门就不能正常地、很好地工作。由于 IBM 经常对部门人员和参谋人员中的关键人物进行相互调换，所以他们十分清楚各自岗位上的职责。同时，IBM 强调各部门的灵活性，不管他们所承担的工作怎样，都必须促进日常销售工作的完成。公司总经理直接涉足销售和市场营销工作，这个以销售为中心的公司总部就象以销售为中心的仓库和信用部门一样重要，它具有巨大的优势。这是 IBM 总部人员是受到销售部门及市场营销部门的人们爱戴的原因之一。然而，如

果你离开销售部门及自己用户一段时间，就会很容易丧失你的销售热情。那些由从未销售过产品的人，由根本没有销售热情的人所领导的公司会是一种什么样子呢？这些人又会怎样看待和理解销售人员和用户呢？为了使组织保持强烈的销售愿望，IBM 的职工经常在部门人员和参谋人员的岗位问轮换。通常，在大多数公司中，参谋都是为那些在公司职务竞争中的失败者保留体面而设的，从部门人员转到参谋人员通常被看作降级使用，然而，IBM 不是这样，设参谋人员，是上层领导深入实际的一种管理方式。