七、面对市场的应变能力

有的企业常常满足于自己的成功而沾沾自喜。这种不思进取、躺在已有荣誉之床上睡大党的公司肯定会面临新的麻烦。

IBM 从创业以来，从未有过这方面的教训。

还是在 50 年代，小沃森就大胆地把公司的经营重点从穿孔卡片系统转入到存储程序系统。无论是从技术上还是从市场营销观点看，这都是经营方向上的剧烈转变，它也许要算 IBM 历史上最值得记载的转变。

第一篇中已谈到，1964 年 IBM 投资 50 亿美元，推出了 IBM/360 系列机， 这是一种新的计算机系列，还不能与当时市场上的计算机系统相兼容，风险是很大的。但 IBM 果敢地迈出了这一步。

当时，IBM 准备改换产品时，其他老产品的财务状况良好，收益占 IBM营业额和利润指标的 1/2 以上。而新的程序需要新的技术。况且，IBM 的用户很可能不接受这个新婴儿，从而转向 IBM 的其他的竞争对手。在大多数人看来，这是一场愚蠢的赌博。某些持怀疑态度的 IBM 人说，这个方案是自己拿自己的公司作赌注，甚至有人气愤地叫喊：“如果它没有坏，就不要动它”。保住已有的成功产品比较而言是件容易的事。但是，谁又都知道，原地

踏步意味着倒退。

对优秀企业危害最大的就是自满，人们在其成就上自我欣赏的时间太久了，必然导致落伍，成功是短暂的，而且绝不会保持永久。要始终保持成功的局面，就必须不断地寻求新的机会。开拓本身就是风险。然而，自满的风险更大。成功的企业是不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看，它不断地向自己提出：“如果⋯⋯，那我怎么办”的问题。“如果发生通货膨胀会怎么样？”“如果发生经济衰退会怎么样？”“如果竞争对手突然推出一个受欢迎的新产品又怎么样？”经常考虑到这些问题并设计对策，就不至于经常感到出乎预料。

在计算机工业高速发展和不断更新的时代，IBM 从未有过混乱的经历。它的审时度势、相机决策能力与它的服务声誉一样闻名世界。

沃森父子都始终坚持这样的原则：“我们将改革我们公司的每一件事情。我们将改变有关条款和条件，我们将改革我们公司的组织和产品，我们将修改我们的政策，我们将做一切有利于保持我们的职工创新精神和进取精神的必要的事情；要保证用于人员培训、新产品开发和研究的资金；尽可能向我们的用户提供最好的产品和服务。我们将改变除我们基本信念之外的任何东西。”

从某种意义上讲，IBM 的历史，就是一部改革创新史。只要必要，IBM

将毫不犹豫地进行重要改革。50 年代从穿孔卡片系统到存储程序的产品改革曾轰动了全世界。另一项大胆的市场销售转变是分离组件销售，同时，允许用户任意选择。

IBM 是在一个紧张的时刻开始改变包装方式的，当时，一些新崛起的竞争对手和日本人正在打入市场，并且需要花费两年的时间来打开局面。在平静的时刻作出这种改变将更容易些。然而，这不是 IBM 进行重大决策的风格。从用户的观点看，当时的变革是急需的，IBM 就抓住了这个大好时机，这次营销方式的改革大大促进了公司的发 1981 年，IBM 对它的市场营销结构做了一次详细检查。有 3 个部门在销售 IBM 的产品。第一个部门负责电传打字机、复印机和文字处理设备；第二个部门只负责销售中、小型计算机；第三个部门则销售大型计算机系统。不同部门的市场营销代表常常访问同一用户。当用户示意感到混乱和麻烦时，IBM 立即开始考虑变更。后来，公司将 3 个销售部门合并为 2 个。全国性的客户部向 IBM 最大的两千名用户销售全部产品，而全国性的市场营销部向更广泛的用户，即从小营业所到来与全国性的客户部打交道的广泛用户推销全部产品。

在决策层率领广大 IBM 人义元反顾地进行改革的同时，也有些人对此怀有疑虑，认为，在大好的形势下做出变革无异于自挖墙脚，是一个错误的决策。然而，决策者们知道这种变革会使 IBM 为他们的用户提供更好的服务和更好地利用自己拥有的资源，使 IBM 始终处于领先地位。与此同时，公司注意大规模地对自己的销售人员实行再教育，培养销售人员满足用户需要的匹配技能。并且，公司以难以置信的效率在现场解决了为适应新的需要而出现的问题。这是一次痛苦的改革，同时，也冒了很大风险。然而，在这次改革中 IBM 赢得了成功，公司销售额和净利润都达到了历史的最好水平。

为满足市场需要进行改革的另一个例子是 1986 年 1 月，IBM 进行了合并，按地理位置把全国钠营销部门划分为两个市场营销部门，即中北地区市场营销部和西南地区市场营销部。现在，每个地区向管辖区域的各种规模的公司销售全部产品。IBM 从不害怕改进它的市场销售组织，每次改革都被证明是正确的。