（一）奠重每个人，应该把人，而不是金钱，视为企业的宝贵财富

个人必须受到尊重，没有一个人会反对这一点，至少，没有人会不承认它。

从反面进行批评会改变人的行为，但令人不快。正面鼓励也会使人的行为发生变化，但通常是往人们所希望的方向变。

在许多人看来，管理概念的核心是上下级关系，即把经理看成“上级”、“老板”，与此相伴的是行政命令、指挥方式：发布命令和执行命令。在所有这一切的背后起作用的是惩罚和威胁，这是一种隐含权力。但是，一再从反面强化秩序常常是愚蠢的策略，不会有好效果。不少人受到惩罚后未必不再想干同样的事了，他只是学会了如何逃避惩罚，许多雇主虐待雇员，以过分粗暴的行为伤害他们的尊严。通常，在主管人和经理做某些不尊重人的行为的同时，职工也在寻求其他方法来对付他们，这类问题，困扰着许多管理者，在当年也曾同样困扰着老沃森。尽管老沃森无法解决世界上所有这类问题，但他可以解决自己公司中的这类问题。他设法让人们对他们自己和他们所从事的工作产生好感，同时让公司全体管理者都知道，由主管人造成的不愉快和不自在是无法用金钱来弥补的。

老托马斯·沃森竭尽全力地为他的市场营销代表建立自尊和自信。多年前，当他还是一名推销员时，就深受过不受尊重的痛苦。当时，推销行业是不受尊重的职业，尤其是流动推销员，被看作是所谓“叫卖的小贩”。老沃森说：“我希望 IBM 的推销员受人敬佩。我想让他们的妻子和孩子们为自己的丈夫和父亲所从事的职业感到自豪。我不想让他们的母亲在别人问起他们的儿子在做什么工作时深感不安。”这种早期对人际关系的强调不是出于单纯的利他主义动机，正如小沃森所说：“如果我们尊重我们的职工，并帮助他们自我尊重，那么，公司就一定会因此而兴旺发达。”

老沃森和小沃森懂得，尊重每个人，应该把人，而不是金钱视为公司最

宝贵的财富。在 IBM 公司里，“尊重每个人”这一基本信念和前提无所不在。

他们认为，必须做好各方面的安排，使每个人在公司中的地位受到重视，福利得到保障，使他们感到，他们首先是为自己工作。当取得成果的时候，公司回报他们的将是感谢、晋升和金钱。公司不仅仅是根据其职员的工龄来支付报酬，而是根据他们带来的收益，或根据他们为使公司能一直获得较高成果而发挥的作用来支付报酬的。同样，职员为改进产品的销售而提出的一切建议都将得到奖赏。当然，金钱并不总是唯一的奖赏，所有那些可以促使职员自爱的东西都不应被忽视。比如晋升、旅游、参加企业的一个俱乐部等，都是 IBM 奖赏卓越者的方式。但对人的尊重也应与竞争一起表现出来，这就要求，不许诋毁同行的竞争者，不要总想去利用别人的缺点，而是要销售自己的王牌产品。这些都是 IBM 使自己的产品获得成功的关键。

在 IBM 成立初期，这个发展中的公司就强调，每个人都应有自己的个性。因此，就职于 IBM 的人，没有人会感到自己只是公司的一个工具。IBM 力图创造一个小型公司环境：分支机构保持精干，使整个公司成功地维持了经理人员与职工问 1：12 的比例；所有经理都懂得人们对工作满意的价值和不断调动积极性的必要；超群的贡献会得到表彰、鼓励和报酬。在具体的酬劳方式方面，IBM 并没有对职工实行加薪和提高生活待遇的惯例。当然，一个有能力的新任市场营销代表的收入可以远远超过在公司中工作多年的一般职工的收入。每个人的收入取决于他们所创造的价值，而不取决于他的资历。那些工作极为出色的人，其收入也会随之提高。

IBM 公司自 1911 年创建以来，一直实行充分就业制度，在拥有 40 万职工的今天和仅有人的时代相比，这种制度没有丝毫改变。IBM 的职工们宁愿为从事一项富有意义的工作而常常更换工作岗位。在近 60 年中.还从未有过正式职工因公司遇到困难而被临时解雇。象所有企业一样，IBM 也曾陷入困境，但公司的精心计划和承担义务使充分就业得以保障。为保障这种充分就业的制度而采取的最为有效的方式就是重新培训。这种培训对职工的工作调整和重新分配是十分必要的。例如，在经济萧条的 1969—1972 年间，有 12000 多人从开工不足的工厂、实验室和公司总部来到那些工作需要的地方。为适应销售、用户工程、现场管理利程序设计等工作的需要，公司对其中 5000 多人进行了再培训。培训之后，绝大多数人都得到比从前更合适、更优越的工作。

在 1974～1975 年世界性的经济危机期间，美国经济再度衰落，社会总需求急剧下降。就在 1975 年，IBM 安排大约 3800 人去新的岗位以平衡充分就业的压力。尽管这项工作耗资巨大，但极为重要。然而，这一切并不意味着 IBM 仁慈宽厚，不解雇任何人。通常，在就业初期，人们会因业绩不佳而被解雇。假如 IBM 必须养活那些不好好工作的人，也就不可能支付如此大量的费用来鼓励那些成绩卓越的工作者。

公司总是安排那些业务能力强的人去从事艰巨而富有意义的工作。这些人能从自己在公司组织机构图的位置上，得到职业生活中那种最接近于“人生意义”的东西。当他们从内心热爱自己的工作，并且意识到公司时时在关心他们时，他们就会为公司的发展竭尽全力。

IBM 公司坚持从内部选拔人才的原则，在近 40 多年内，公司仅仅从外面招聘过 3 名经理——他们全部是从事高技术领域工作的。公司内的职工如果努力工作，并因此而得到提升，这就使他们赢得了施展才能的机会。如若从外面请人来从事某项重要工作。对那些有雄心得到这份工作的人就是一个

沉重的打击，使其灰心丧气，士气低落。有人说仅仅从内部提拔会导致所谓的近亲繁殖，但 IBM 的决策层认为，从外界请人所带来的负作用，远远超过近亲繁殖所产生的不良后果。

当你步人 IBM 总部——纽约阿克穆办公楼，立即会发现这个公司在许多方面与众不同：在任何办公室和办公桌上都设有职务标记，没有仅供经理人员使用的卫生间、停车场和餐厅。所有这些无不让人体会到一种民主气氛。在这里，人人都受到同样的尊重。IBM 的机会均等政策和切实可行的工作方式远远超过了政府规定的准则。实际上，公司中少数民族人数占职工总数的百分比等于或超过了美国人口总数中少数民族所占的百分比。近 10 年来，IBM

每年向社会、文化和教育事业的发展所提供的捐资达 1.45—1.60 亿美元。IBM 尊重个人的形象已远远超出了公司的范围。公司的行为规范规定：

IBM 的人员不应该贬低任何竞争对手，销售必须依靠良好的产品和服务，要靠强大的销售网络，而不要靠披露别人的某柴弱点；不要炫耀公司的规模、成就以及在行业中所处的地位。也不要炫耀公司在新产品研究和开发上投入的巨额费用和为用户工作的为数众多的系统工程师。应该多宣传一些 IBM 的产品和服务质量，宣传公司人员对用户的责任感。代表应对用户多讲 IBM 为向用户提供尽善尽美的服务而建立的教育设施、师资力量和仪器设备。

“如果你尊重个人，你就会考虑到公司内外所有的人。而这种信念必须依靠相应的活动来不断增强”——这是沃森家族世传的信念。

老沃森和小沃森都善于为人师表。任职期间，他们都经常给培训学校讲课，他们对每个学员从学业、生活及家庭的情况掌握得十分清楚。若发现哪个学员在发呆或显得苦恼时，他们能一语道破其所虑事由——或家庭的、或生活的、学习上的困境，能当即为学员解决问题或使他解除苦恼。

一位 IBM 销售学校的学员讲到：“那年我作为一名新职员正在纽约的波基普西的销售学校接受最后的培训，尽管我当时感到很幸福，为能有机会进入 IBM 而高兴。但与此同时，我也不得不考虑一下自己的私事。当时我的妻子正在怀孕，且即将分娩。虽然我们曾商定必须完成这个培训，但无论如何我难免分心。我想和妻子在一起，可我又不敢请假，特别是我并不知道婴儿究竟何时出生，当时小沃森正在讲课，下课后，他留在教室里和学生闲谈。当他向我走来时，我正在考虑可否向他请几天假。”

“日子过得好吗？”“发生了什么事？”我不得不实言相告。但是，当他打断我的谈话时，我简直一句话也说不出来了。他说“你在这里呆着干什么？你应该立即上飞机返回俄亥俄州，回家和你的妻子在一起。”

在这之后短短的时间里，这位 IBM 的总裁亲自为一名普通的学员做出了妥善的安排，他当天下午就登上了飞机。

对每个人的尊重并非 IBM 的陈词滥调，而是它成立以来始终坚守的基本信念，其有效性有赖于公司每一个管理者的协力推广和每一个职工的实践。IBM 持久、反复地强调将此作为公司日常业务的准则。领导人的每根血管里都渗透了关心人的精神。不仅关心大事，也关心小事。但他们所关心的小事不同于一般，他们注重怎样使自己成为一个好教员、导师，怎样更成功地建立和形成价值观念，作出好榜样，使人们生活得更富有意义。为始终如一地坚持这一价值准则，对他们来说，没有什么机会是大小而不值得利用的；没有什么讲坛是大无足轻重而不值得占领的；没有什么听众是太低级而不值得打动的。