（四）激发士气，鼓励获胜

任何一个领导者的行为不论是积极的或是消极的，都体现了他的风格和特点，同时，这些行为也影响与他共事的人们。不幸的是，很多身居领导岗位的人都扮演了糟糕的角色，他们只能削弱斗志，而不能激发士气。当然，乐观主义必须是现实的，不现实的乐观主义可能就象不现实地夸大一样有害。例如。在 IBM，人们付出了大量心血，为销售代表建立了一套可行的销售定额，通常，这个定额要经销售预测决定，应该是实际的预测结果。很多公司宣布的销售定额比真正期望要达到的数额高出 30％、40％、50％。客气他说，这是管理不当，严格他说，这是一种骗人的把戏，到头来却是自己拆了自己的台。

IBM 从来不让销售代表们处于这样的境地：一方面感到公司在欺骗他们，而一旦走进用户的办公室，他们又不得不表现出“IBM 式”的满腔热情。可以肯定，当一个人受到不公正待遇时。他不能表现出发自内心的热情。现实性和乐观主义的结合才是振兴销售事业的关键。IBM 公司负责市场销售的领导。总是在他的下属面前展现出获胜的信心，并通过他们传到顾客。为了获胜，IBM 付出了很高代价。这可以从其报酬和奖励原则看出。

IBM 的报酬政策力争做到以下几点：

必须给职工一种安全感。IBM 希望它们的职工在工作时全力以赴，不为其一家老小的衣、食、住、行所困扰。如果他们能合理消费的话，他们的基本工资足以支付这些开支。

公司给职工的报酬还可以从额外提供旅游费用或其他方面的费用得到充实，其慷慨程度是其他任何公司都无法比拟的。当一个人以基本工资、社会保险、有薪假期、退休计划和其他利益的形式接受自己的收入时，公司就可以以一种既不是简单命令，又不是自由放任的方式来“管理”职工。因此，当工资和福利成为一种保证时，对雇主和雇员来说都是有得有失公司失去金钱，得到“管理”，职工得到金钱，但要接受“管理”。

在给职工提供安全感的同时，报酬必须起到刺激和鼓动作用。有些人得到基本工资、补贴和福利就心满意足了，这样的人 IBM 不想雇佣。IBM 要雇佣的是想要在固定薪金和福利之外得到更多东西的人。一有适当的机会，他们就跃跃欲试。公司不仅鼓励出色者，而且在职工们获得成功。为公司带来高额收入时给予奖励。因此，一个有效的奖励系统对于公司的整个策略的成功是非常重要的。
在薪金和奖励之外，IBM 愿意为特别值得嘉奖的职工锦上添花。这些奖励一般不是预定的，而是出人意外地颁发给受奖者的。这些鼓励可以是现金，也可以是奖品或免费旅游。这些奖励一般授予公司中表现最出色、或取得特殊成就的职工。

每年，IBM 都要进行一些奖励活动，使每个人工作得更努力、更主动。在新的一年开始时，每个地区经理都要确定一个新的任务和一些要达到

的目标。他将任务分配给他下属的分公司经理，每个分公司经理又把任务分配给由他领导的市场营销经理，由市场营销经理进行任务的最后落实，决定每个市场营销代表的工作定额。每个代表具体任务的确定，依据许多因素，诸如销售地区的规模、用户的类型、个人能力、可以使用的系统种类、他们对服务的要求、在项目中的参与程度、影响市场或营销的条件、产品的供应状况，等等。面对如此复杂的情况，是不能简单地向任何人分配任务的。在每一个层次上，影响因素的内容，甚至是因素的数目，都会引起争论。这是一个通过自下而上了解情况而再自上而下制定的计划。其关键的原则是对每个人，不论其级别如何，都以同样的标准来衡量其工作业绩。每个人都与两项定额指标打交道：产品数量和安装数量，后者才真正增加年度收入。这是决定几万名销售人员在年终结算时能够得到多少超出工资以外的收入的基本因素。

当发现某人、某地区的工作量确实定得过高或过低时，公司就及时进行调整。有时，这种调整会使代表们高兴，但另一些时候，事情发生得很突然，可能会使代表们失望。IBM 的管理是讲究实际的，在这种情况下，管理人员决不是象一般企业的领导那样，简单地说：“对不起，我们已经定好了定额，你就凑合着干吧。”IBM 的定额，除非在经济危机、大萧条时期，或是突然爆发了战争，否则必须符合实际。他们绝对防止因一个代表的主要客户破产就把他的工作成绩一笔抹煞，或是一个代表仅仅由于一个主要用户在年终搬人他的销售地区而变成富翁，为应付非常情况，公司将每个人的年度销售计划都建立在一个由各级经理掌握的安全线上。尽管有时改变定额是必要的，但决不会轻易地频繁地这样做，公司希望自己的职工相信和遵守他们接到的销售计划，而不想让他们认为在年初被分配下来的数字只不过是个起点，在以后的 12 个月中会上下变化。IBM 要求严格，但执行时是公正的。