分担分析

1. 了解业务分担的实绩

以部门或小组方式汇总个人的业务结果，可以掌握工作的分担。如例图所示的“业务图”，分为二次元的行列，纵栏记上业务单位，横栏记上人名。将业务内容记录表的内容，整理成这个业务图的话，就可以表示小组工作的分担情形了。

因为业务内容记录表，是依个人的记忆所记录下来的，故业务图是依个人的数字横向排列，主管要核对的话就可以依判断调整个人的时间。同时，主管也可以实际了解什么人分配到什么工作，这就是小组业务分担的实态。主管是应该要掌握部属的业务内容，但实际上像业务图这样的管理，还

没有完全实行到这种地步。

业务图，不只是单纯地由业务内容记录表中整理实绩的业务类别，它也是业务分担的计划表。

业务图的样式例

业 务 图 部 科 年 月 日 制成者

好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业务计划图。主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使部门中的业务能在计划中进行并管理。回顾一年里的实绩，做出业务实绩图， 并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案中。

1. 重新审视纵向、横向的分担情形

根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。纵向系列是表示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由谁和谁来分担？

纵向系列是个工作的方法。何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力及其将来发展的方向。

个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有平均的业务分量。如果产生巨幅的差距就表示效率不好。

关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、难易程度而有所不同。若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而， 一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互相轮流做以期培养后继者。至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。如果要集中在

同一时间来做，就必须几个人分工合作。

业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。由效率方面来看， 有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。但是长时间做同样的业务会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。

业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也可以说是培养部属的基础。