计划该由谁制订和负责

计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。

计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？ 这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为了。

管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与计划化者，把工作完全对调过来。

在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。

也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。

一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。