部门化

以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。部是由好几个“职位”或“职务”所形成，为共同的目标而运作。

决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：

所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。
在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司的抄写事务课，与其置于“事务服务”部门中，还不如置于抄写事务很多的工程部来得有效率。
企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更好地管理那些人，最好能设立统计部。
部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常常是由同一个主管来管理。
能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。

部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程度、决定何处必须修正乃至调整等等。

有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。

部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。
由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。
公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会

产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式，但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。 (9)所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成

部门的职员，其目标是否考虑到了。在无法变更的情形下，他们是否理解该理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所必须实行的情形下，必须比较考虑二个要素），这件事成为主要的目标。太过于强调“调和”的公司没有考虑到达到公司真正的目标等事情，就会有此种危险性，只关心让大家高兴而造成讨其欢心的经营阵容或无能的职员。