发挥创造性思考

不管是源源不断产生灵感或封闭创造力，都是心理准备之一。人类的头脑运作于二个方向：一个是比较、选择、判断、分析；另一个是想像、预测而产生灵感之创造性的考虑。

一旦只考虑判断，在一段时间后人就变得消极了。因为他所关心的与其说是产生新的灵感，不如说是灵感是否明显地有用。判断的考虑，自幼即已学会了，在此期间，创造性的考虑时常被深深地封闭着。我们被教导着“找出错误”，而不是“试着做做看”。欲使部下有创造力，要鼓励他们积极的态度。我们除了要有热诚之外，还必须乐观，在考虑关于新的灵感时，在判断那是否有用之前，应先考虑使其有用的所有方法。在发展创造力上还有另一个问题，大多数的人害怕发现新的灵感。如果没有自信，几乎无法拥有创造性的动力。对部下们表示信赖，可加强他们的自信。其中也有在这范围之内必须予以特别帮助的人。卡耐基教室之有效说话术与人际关系的讲座，有助于加强人们的自信。

管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽视该时代的习惯或传统。

为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧，应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。

妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。

每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。

在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就无法解决。

一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须

接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现之后而产生的。

阿列克斯·欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：

能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其他手续，能够有其他的用途吗？
能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的较好？
要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味形状吗？有其他要变换的吗？
把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？
代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？
再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如何？
对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？
组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？

管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标的人。