评估业绩

有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。这时管理者必须找出原因，采取矫正的措施。

或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。因为，这一类的事情说不定会频繁地发生。所谓的解雇，乃是资本家加诸于劳动者身上的刑罚。像这一类的事情应该尽量避免，在可能的范围内，谋求解决的方法。而且，解雇的代价未免太高。诸如征用另外的作业员时，选择与训练都

耗费相当的金钱。有时，纵然很快找到可以替代的人，可是必须耗费一段时间，才能够参加生产的行列。在这个期间只好暂停作业，或者叫其他从业员兼那一份工作。假如大量地解雇的话，失业保险金也会跟着增加。

同时，所谓的解雇也会影响到从业员的士气。尤其当被解雇的是同事间的佼佼者的话，影响将更为显著。如果再涉及劳动工会的话，将使部下大发牢骚，或甚至怠工。如果从业员属于少数人种，他们又会主张解雇是差别待遇，此时公司就得提出“并非如此”的证明，最好调查业绩不振的理由，与其解雇从业员，不如图谋状况的矫正。

招致业绩不振的原因并不少。像个人的问题（就是关系者内部的问题），组织上的问题（公司或管理者本身活动或态度所产生的问题），都可能成为问题。

个人的原因

能力不足——为了创出良好的业绩，必须拥有交流的能力、事务能力、善于使用机械的能力。如果没有这方面的能力，就会事倍功半。这一点，往往会误了从业员的选择及配置。最好的解决之策是，把该从业员分配到他擅长的区域。
缺乏相关工作的知识——有时，虽然具有学习工作的能力，但是并不会受到适当的训练。如果是这个原因的话，只要给予适切的训练，即可提高他的能力。
情绪方面的问题——有着情绪问题的从业员，工作起来不怎么起劲。所谓的情绪问题，有一时性的精神混乱状态，严重的神经症，以至精神异常等等。管理者必须特别注意这件事。因为情绪方面的问题，将大幅度的左右作业水准，过失会增加。集中也会跟着消失，生产力低落，甚至会不停的跟同事争论，以致对工作的不平与不满会增多。
促进对工作的个人动机——以引起动机为原因，犯错最多的一件事，莫过于对工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望获得上司的重视。或者能够获得社会接受的需求。一旦不能在工作方面满足这种需求，立刻就会丧失干劲，或者不再想好好的工作。像这种从业员，通常都会辞职，重新寻找能满足自己要求的工作场所，就算勉强留下来，也不会太长久，工作态度也会变成马马虎虎。

其中也有动机的起因很弱，自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在这种情况下，虽然能够在自己的职务内达到自己的目标，但是目标较低，根本就达不到公司所定的标准。这种从业员，有些会借着公司以外的工作，实质地满足自己的要求。在公司里面，他们只从事维持自己职务最低限度的工作，把自己投注于外部的活动。

个人的问题——不管是哪一个人，都很在意自己家庭或私生活方面引起的问题。诸如：亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题，几乎每一个人都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的，但有时也会长期地影响一个优秀从业员的工作。管理者必须注意这些问题，使用温暖的眼光抚慰他们，伴着他们度过危机，以便恢复到正常的活动。

企业方面的主要原因

无能的管理者——凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理者，其所管理的部分，生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能，但其部下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。通常，管理者的能力都

会影响到部下的工作。

非现实的标准——有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚远。这种情形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。
不完全的矫正措施——有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的缘故。不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效果。以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。
人员安排的错误——一旦人员配置错误，失败的可能性会更为增高。在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。那是因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造成恶劣的结果。或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适性，一面却又忽略了决定成败的重大要素——智力、情绪、动机起因、身体条件等，以致造成了人员安排的错误。
太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒散起来。
统制范围太大——直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地照顾部下。组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。