在组织内挑选人才

从公司基层员工中挑选出适合人选，使其成为主管的机会应是充足的。在组织内挑选出有资格能力者，以他为优先考虑的对象。若要经营管理面的计划进行良好，就得做准备工作，以储备公司成长时所需的从业员。

我们曾讨论过，对有关人才资源实施计划性制度的公司很多。这些公司除了在一定期间内把必要人员的数目依职种类别做好表格之外，且须做好公司组织内即将成为晋升对象的表格，以便晋升期一到，就立刻通知升级者。当然，所有的表格通常依据退休及中途离职等有关资料做成。

除了有详尽良好的依据资料外，也须有技能纪录来补充。这是公司以技能、职务要素为分类，而预选出能胜任、有才能的作业员。例如，当市场调查科长离开职务，有关者即将晋升，在这种情况下，就技能纪录方面来调查， 可能由其他部门发掘出和这个新空缺相称的人选——即具有相符的教育程度者，甚至有经验的推销人才。

要从公司内其他职务被拔擢上来，有几个重要因素被考虑，这当然决定这个继任者是否为最适合人选的重要因素。例如，大宗交易厂商的采购科长决定退休时，其职位应由长年在此工作的股长继任，这乃是众所周知的常理。若这个人在各方面的表现显示出缺乏当一个好主管的素质，则他在常任的工作上虽是个专家，但担任科长就显得能力不足。因为公司并未让他受训，所以是错误的，或是让他受训了，但本身没有能力。总之，若如大家所预料地让他升级，则可能犯下重大的错误。

从其他部门提升——例如上面所提到的，采购科长离职后若由市场贩卖部门的人来担任——这种举动须考虑一个要项，即此人升级后，其在贩卖部的职位将由谁来代替？若因而压抑个人的异动与升级，则是一种没有远见的做法，但这种案例却很多。有能力的人若有晋升的机会，大概不会一直想采在同一职位吧？无论空缺是由公司内或公司外弥补，有时亦会产生“最有力的候补者”被错过的情形。若被错过之人还采在公司内，就得采取适当的安抚措施，但也有忍受不了而离开公司的情形。公司若能善加利用他在其他方

面的才能，给予他别的职务，说不定能让他发挥长处。在公司中若有此种情况的老资格作业员，就应给他特别的头衔，让他保有晋级面子。这样做多多少少会招致发牢骚，但与其在职务晋升之后发生问题，倒不如这样做来得好。

主管如在事先就订立培训计划，对将来有可能成为主管的人加以训练， 即可避免上述的问题。这种计划我们将在本章后半部予以讨论。