更复杂的评价法

区域的审查——采用这种方法时，受过特别训练的人事部人员，将到各评价人员那儿，展开一连串的质问。然后，把评价人员的回答记录下来，凭这种记录展开分析。有利的一点是：以口头的面谈调查为中心，因此，能够获得很多的情报，以及管理者不喜欢用文书表现的问题。同时，不管人事部的专家展开再多的面谈式调查。仍然可以保持一定的水准，自然就能够避免评价过程的夸张及偏见。不过，这种方法不但耗费时间及金钱，而且实际上只能使用于高职位的人或重要职位的人，以及将升迁的人或参加管理者养成计划的人。

心理学的评价——在一部分的企业里面，直属上司为工作的某种原因， 而展开评价时，往往也会聘请专业心理学者。对从业员展开评价，以便把从业员的情绪，以及动机的特征等方面明显化。心理学者以这种研究为基础。分析出主要的原因，预测部下将在何种状况下采取行动。

诸如此类的评价，逢到必须对升迁及异动作决定时，或许很有帮助。因为可以在“精通的状况”——管理者能够观察评价对象者的状况——之下， 获知即将发生的状况，并能获得可靠的情报。

评价中心——有一部分规模庞大的公司，往往会耗费两三天，把从业员带到专门的评价中心，接受细密的视察，面谈式的调查、测验，以及个人状况的调查等。可说是一种非常复杂的评价方式。

这种评价作业，通常由经营专家与心理学者联合举行，非使用各种不同的资料不可。像履历表，管理者代表的面谈，一连串的实地训练的成绩，课题分析等心理测验，同事间的互相评价等等。在评价期间，评鉴者对个人的印象。将成为最后评价的部分。

下这种判断所使用的技术包括：没有管理者在场的群体讨论，事例研究， 各种不同职务人员的模仿法，桌上经营管理训练等一连串的实地训练。关于这些技术，将在本节“管理者养成”的那一项中叙述。像这种训练，如果能跟各企业环境严密地配合的话，在决定将来的管理人员方面，将具有相当的预知能力。

当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。