长期计划

标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。

在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。

为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了， 在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。

正式的长期计划通常长达 3 年至 10 年之久，5 年期间应作为最久者。若直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计划的实施期间最好设定 5 年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了

好几年计划仍然不能达成。要订立 5 年以上的计划，可能无法如预期一般达成目标，这就失去计划化本身的意义了。

许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓“短期”是指 1 年到 2 年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以这种短期计划为基础来设定。

这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。

不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就无法当成特别的展示品了。