生产现场与技术开发

企业的个性及其存在价值的最重要的基础在于企业所拥有的独特的技术能力。日本的企业、即便是中小企业，往往以其拥有其他企业所没有的、独有的技术能力而自豪。而在企业的独特的技术能力中，生产现场所积累的经验与诀窍占有极重要的地位。

日本企业经营的一个重要特色就是实行所谓“生产现场优先主义”，十

分重视生产现场的技术、技能的积累。从企业经营者方面来说，他们能够狠抓生产现场的建设，为生产现场配备优秀人才，注意激发现场职工的主动性和创造性，并经常亲自深入生产现场，及时发现问题解决问题。从职工或工人方面来说，大家能够带着一种“参与意识”，积极投身生产现场的质量管理、合理化建议活动，主动地动脑筋想办法，克服生产中遇到的各种问题， 为改进生产工艺和产品质量献计献策。生产现场的经验与诀窍只有通过每个人的亲身体验才能得到，具有难以言传的性质，因而它是与“人”紧紧结合在一起的。而实行终身雇佣制的日本企业由于考虑到职工将长期留在本企业工作，因而就舍得在职工、工人的培养与训练方面而进行投资，因为企业方面不仅不用担心这笔投资会白白地损失掉，不用担心装在职工头脑中的技术随着职工离职而“外流”，而且通过培养、训练职工，提高他们的技术、技能水平，就更可能充分地利用职工的智慧，深入开展合理化建议和质量管理小组活动，以达到降低产品成本、提高产品质量的目的。

在终身雇佣制之下，日本的大企业不是把从业员（包括蓝领与白领）长期固定在一种工作上，而是通过有计划的岗位调整，让从业员有机会在同一企业内先后从事多种工作，培养成能掌握多种技能的“多能工”或“多面手”。对白领职员往往是在多次的调动中沿着“螺旋形的”阶梯得到晋升。至于对生产现场的工人，则的。

在终身雇佣制之下，日本的大企业不是把从业员（包括蓝领与白领）长期固定在一种工作上，而是通过有计划的岗位调整，让从业员有机会在同一企业内先后从事多种工作，培养成能掌握多种技能的“多能工”或“多面手”。对白领职员往往是在多次的调动中沿着“螺旋形的”阶梯得到晋升。至于对生产现场的工人，则不是把他们的分工搞得很细很死板，而是注意给工人以较大的发挥其主动性创造性的余地。这样做的好处是：（1）把工人培养成为多能工、多面手，能促使他们不仅能够承担正常作业，而且具有一定的处理异常情况的能力，比如当生产设备和工艺上发生一般性的故障时，具有比较全面技能的工人就能依靠自己的能力来及时排除和解决，使生产运转更为顺畅；（2）能促使工人拓展视野，增长知识，加强观察、评价生产线的状况及其问题的能力，从而有利于最大限度地发掘生产现场的革新潜力；（3）能促使工人增强对技术革新的适应能力，因为技术革新往往引起分工上的变化， 需要工人掌握较全面的技能；（4）培养多能工也有利于发扬相互协作的团队精神，因为要相互协作就需要对左邻右舍的工作岗位的技术、技能也能熟悉和掌握。

70、80 年代以来，机械电子化技术革新的发展，曾经使对工人的培养教育遇到一些新的矛盾，即技术革新使迄今的一部分熟练劳动发生“两极分化”，一方面向知识性强的高级劳动进化，另一方面向只需“揿按钮”的单纯劳动退化，生产现场的中心作用日益由技术人员承担，一部分熟练劳动者受到排挤。针对这个问题，日本企业利用其“多能化”的劳动分工特点，逐步地使知识性、技术性较强的职务从技术人员向工人转移，即在导入新技术的初期，使技术性较强的职务先让技术人员担当，随着生产工艺趋于成熟、稳定，由技术人员担当的职务依次委让给工人，其结果，使整个生产现场的分工由“技术人员主导型”分工转变为“工人主导型”分工。

与日本企业的“人——职务”关系的非固定化相对照，欧美企业的“人

——职务”关系则相对固定，因而，在欧美企业，由于机械电子化革新引起

的劳动的“两极分化”问题就解决得不如日本企业那样顺当。

同时，由于雇佣的稳定性，即使某些职工的工作遭到自动化的“排挤”， 他们的技能被新机器所代替，也不会因此而失业。正是抱有这样的安心感， 职工对采用自动化、机器人等新技术，极少产生抗拒心理。