3 高技术产品的市场定位

目标市场确定后，企业就要进行产品的市场定位。市场定位就是企业根据用户对产品不同属性的重视程度，运用有目的的措施，有力地塑造产品鲜明的、与众不同的个性和形象，从而使产品在市场中确立自己的位置。

在高技术产品领域，用户通常最关心的产品属性往往是质量、性能、档次、服务和价格等，这些因素构成一个多维空间，某一具体产品在这一多维空间中一定有一点与之对应，这一点就是产品的市场定位点。在现实的市场中，由于受到资源条件、企业实力、环境变化和用户需求等的制约，并不是质量越精越好，性能越多越好，档次越高越好⋯⋯而价格越低越好，不仅做不到，同时也不需要。

联想集团的微机刚开始打入国际市场时，分析了当时众多的强大的竞争对手和自己的情况，看到在高档次微机上的市场争夺十分激烈，如联想集团马上进入，风险太大，而在低档次的 286 微机市场上，大公司不屑去争夺， 小公司则力量微弱，形成市场竞争盲点，而自己利用中科院计算所的技术优势，很可以去搏一搏。于是他们给联想 286 微机的定位是：低价格、低档次、高质量，俗称“汾酒的质量，二锅头的价格”，很快地打入了国际市场，成为联想微机的开路先锋。日本将电子技术运用于钟表行业，开发出走时精确、不需上弦的电子手表，同样也是运用了这样的市场定位，在中、低档表的市场上如秋风扫落叶，打垮了机械表，结果将霸占世界钟表行业数百年的瑞士排挤到后面去了，还开拓出了许多新的市场。这种市场定位策略可以称为避强定位。

当然，如果有实力，也可以采取较高的市场定位，特别在争创世界名牌产品时，就更是如此。中科院某研究所开发的医用正电子 CT，性能卓越，而且国际上只有少数国家能够生产；所以，广东某医疗器械公司买下了技术后， 其产品针对国际上发达国家的同类产品，与之竞争，只在价格上稍稍低一点， 其余的性能、服务、配件均不弱。这种定位策略可以称为迎头定位。

美国波音和法国空中客车是目前全球最大的两家飞机制造商，早就因争夺民航客机市场而展开大战，最近为了赢得中远程客机市场，互相都采用了迎头定位的策略，希望争夺空中霸主的位置。波音公司从 1990 年决定生产波

音 777，并在 1995 年 5 月拿出了首架产品。而在这一期间空中客车公司研制的 A330 及 A340 也陆续交付使用，且这两款在运输能力、航程等方面与波音777 极为相似。因此，波音公司将自己的产品与空中客车的相比较，作出了波音 777 比 A340 和 A330 要好的证明，使他们的飞机定单超过了对手。而空中客车面对波音的一而再、再而三的宣传攻势，提出了各种数据的反攻，认为在中远程宽体客机的市场中，A340 和 A330 的市场占有率为 45%，波音 777 则为 25%；在航程、油料消耗、座位数、客户合作生产度、操作成本等方面， 也提出了各项有利于自己的数据。

在这场两强相争的市场开拓中，他们的用户——航空公司获得了最为齐全的资料和数据，加强了买方市场的地位。有趣的是，除了西方发达国家外， 甚至连韩国、泰国的航空公司都同时定购了这两类新型的中远程客机。可见在一定的市场容量保证下，这种迎头定位的策略可以推动产品更好地发展并进入市场。

市场定位是一项很复杂的工作，它关系到产品在用户心目中的形象，也

关系到产品能否最大限度地占领和开拓市场；因此，它不仅需要科学的分析和归纳大量的资料，而且需要丰富的经验和开拓市场的技巧，甚至还需要勇气。有时，第一次定位失败，就应承认失败，进行重新定位。传统的市场定位方法和技巧可以为我们提供极有价值的参考意见。