善用经销商和代理商

高技术产品要打入国际市场，完全依靠生产企业的努力以及自身的营销部门有时往往是鞭长莫及的，有的对象市场，如果没有本地企业作为代理， 根本打不开市场。特别是批量较大、市场较广的产品就更是如此。例如日本的松下公司在全球有上千家自己的分销公司，还是不能满足市场发展的需求。康柏公司 1994 年生产了 500 万台电脑，生产地主要集中在美国、巴西、苏格兰、新加坡和我国的深圳，完全依靠自己直接销售是不可能的。IBM 公司为了开拓中国的个人电脑市场，已经找到了华铁、和光、太极、西科姆、王码等公司作为代理。寻找合适的经销商或代理商，是产品占领市场的关键一环。因此，进入产业化规模的高技术产品要有通过经销商和代理商的间接销售的方式。

什么样的企业可以作为经销商或代理商呢？

首要的条件当然是熟悉当地的市场，有营销能力，最好有一个相关的营销网络，以便迅速打开市场，达到一定的市场占有率。其次，是要有较强的技术能力，能担负起高技术产品的安装、维修、调试、培训等任务。还有， 应具有较好的市场信誉，能获得用户和消费者的信赖，并能与生产厂家精诚合作。

当然，生产企业和经销商、代理商的关系是一对矛盾。生产企业当然要选择或抛弃经销商、代理商，甚至可以把竞争对手的代理商挖过来；而经销商、代理商也有权选择生产、供应企业，甚至可以同时为多个供应商作代理。他们之间既互相依赖、互相帮助、共同发展，又各自独立、互守秘密、斤斤计较。因此，如何建立互相精诚合作、有力地开拓市场、共同获利的高技术市场的经销商和代理商制度，是高技术产品的供应商和经销商、代理商共同的探索任务。IBM 公司在市场开拓中，就已经开始了这种探索。他们把代理商的市场定位为 IBM 与客户的关系，即代理商就是 IBM 的客户，这就把这种合作关系提高了一个层次。双方的关系不仅仅是供销关系，而是包括从供货、定价、分销、市场计划和宣传的全面合作，把它作为一个项目来共同商讨完成。同时，IBM 还采取不同的奖励机制鼓励有成就的代理商。IBM 还对在中国代理商进行了不定期的管理培训，对产品设计、生产过程、库存管理、销售策略直到人事管理等诸多环节进行详细的讲授，从而使双方的合作有可能进入更高的策略层次。另外，IBM 还从海外请来资深的销售渠道管理人员，在几个代理商单位定点上班，从上到下系统地了解代理商的销售及管理情况， 发现问题，及时传授经验、教授方法、解决问题。这种办法使代理商受益匪浅，收到了很好的效果。不少新的代理商正是看好 IBM 的管理机制和水平才加入到其代理商的行列的。据了解，IBM 公司的业务有 40%—50%来自代理商， 而在中国的个人电脑领域，这一数字达到 98%。可见，没有代理商就没有 IBM 在中国的市场。

世界三大关系型数据库厂商 ORACLE、INFORMIX、SYBASE 于 1994 年打入中国市场，在总值 3749 万美元的市场营销中，三家厂商不约而同地选择了代理商作为推销产品的主要渠道。ORACLE 已在中国四个大城市设立分支机构， 在其它的必要中心城市设立卫星办事机构，并计划将现在的 35 个分销商增至70 个，其 60%的产品将通过他们售给中国的用户。IN-FORMIX 是唯一一个将全部产品通过销售网进行间接销售的厂商，被认为是在中国运用代理制最成

功、与合作伙伴最真诚的公司。他们与合作伙伴亲如一家，共同制定业务计划，将自己的业务政策、经营策略和发展方向告知合作者，定期对他们进行技术培训和讲座；在商务上，与合作伙伴同一战壕，决不抢其生意，给其尽可能多的增值机会；在市场宣传上，积极支持合作伙伴宣传成功客户的经验， 一起制定宣传计划；同时，又严格掌握好代理商的授权，加强对其宏观调控， 如代理产品的品种、允许销售的硬件平台等，使代理业务合理划分，均匀发展。

代理商制度的成功使ORACLEH 和INFORMIX 分别占据了中国数据库市场的51%和 25%，他们的经验可以为所有进入国际市场的企业借鉴：即使是一个知名的厂家，在它不熟悉的市场中孤军作战，也是很难打开局面的。它们必须在当地寻求合作伙伴（包括系统集成厂家、增值代理和分销商）以共同努力打开市场。