（3）几种进入模式的比较

对高技术企业来说，它的技术措施及其最终产品一般拥有时空性领先优势，代表一定的国际水平，在进入国际市场、在经营目标上有两层含义：一是抓住国际机遇，将更多的技术产品销往国外；二是利用高技术优势，发展国际化企业集团。在企业发展到一定程度后，后者极为重要。因为高技术产品既是专利性的，又是社会性的。专利性是指领先技术的独有性，在投入生产的最初阶段需要保持独家优势，防止技术的盲目扩散。社会性指这种生产已达到一定的规模能力，且需要适度扩大市场销量时，及时增加生产批量， 发展企业集团，向海外延伸企业支点，走社会化大生产之路。亚洲后期工业化国家如日本、韩国都是如此，日本的大中型企业一般都重视发展跨国集团， 将企业集团的技术核心层设在国内，而将可与国外合作的生产实体设到海外去，用国内的“大脑”指挥国外的“手脚”，既控制了高新技术的外泄，又实现了技术产品的出口创汇。

在企业经营日趋国际化的时代里，有人把在“国外生产”和“产品输出” 比作车辆的两个轮子，让这两个轮子保持适当的平衡，才能追求全球性企业成长的经营能力，即国际经营能力。在二战后不久、仅靠输出开拓国外市场的时代里，企业只要拥有国际竞争力，就能立足。因为在那个年代，绝大多数国家的国内市场及国外市场所需的产品，都由相同的工厂生产，因此只要增加输出量，就等于增加工厂的总产量。工厂的产量增加，就可降低整体成本，享受因扩大规模而获得的利益。但是在第一次石油危机后、整个世界经济同时发生不景气以来，国际环境变得与以往不同，发达国家和发展中国家在收支上都出现了赤字，抑制输出的保护主义盛行。可是技术水平高、能节省能源、附加值高、品质成本占优势的国家，产品输出依然增加。由于贸易摩擦，多数企业将输出的一部分转换成他国境内生产，与贸易对手国共荣共存，以求开拓、扩大世界市场。

从理论上说，扩大在国外生产，会带来正负两种效应，因为扩大国外生产，有时能提高输出量，有时相对减少输出量，输出与在国外生产互为消长， 输出转换成在国外生产，就等于减少了输出：但在实际上，积极扩充国外生产的卓越企业，在输出及国外生产两个方面都有相当的成长。

以日本三洋集团为例，其整体的销售收入 14170 亿日元，其中海外生产占 3900 亿日元，即占总销售收入的 28%。尽管其海外生产有显著成长，但该公司所生产的录像机是高附加值产品，在输出上也有显著成长。1982 年，三洋电机对外输出额是 5972 亿日元，占总销售收入的 42%，比海外生产的 3900

亿日元高，同时也比三洋电机在日本国内市场的销售收入 4295 亿日元高。再如本田技研工业，1982 年度的输出额占总销售收入的 67%，即本田技

研工业在美国从事当地生产及在英国从事“受权生产”之后，输出额依然持续地成长。

三洋与本田由于在世界各国进行的当地生产，也因为当地生产所产生的“展示效果”提升了三洋与本田的厂牌形象，使得未实施的当地生产的机会与输出都有所增加。

并且，由于这两家制造商将适合“当地生产”的产品及适合输出的产品区分开，因而确立了同一企业的国际分业体制。根据三洋总裁的经验，他认为，国内销售、国外生产和向国外输出产品三者的比例，大约以三三制为宜， 即各部分都占三分之一。

为促进企业成长，既要在事前回避贸易摩擦，又必须与世界共存共荣； 那么保持输出与当地生产平衡的形态向国际化推进，是比较理想的做法。事实上，高技术产品打进国际市场大多数是与国外生产相联的。据《美国高技术》分析，80 年代初，美国硅谷的高技术公司有 21%的研究开发工作和 16% 的制造工作是在欧洲和日本进行的，而装配工作的 88%是在第三世界完成的。