□难以精确衡量时的原则

遇到部属绩效难以精确衡量的情况，以及需要团队之间或团队内部合作的状况时，可遵循如下原则：

不以职位说明书作为绩效考核标准的基础

一般职位说明书只列出工作项目，至于担任此一职位的人能将工作发挥

到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后的成果。

撰写一份工作使命说明书

该说明书应叙述该职位应有的产出，应避免的危机，以及与该职位可能有工作关系的个人或部门。

以笼统的用语，列出 5—6 个关键成果项目

使用“奖励、惩罚”的准则，设定绩效类别：得到成果者，给予奖励；得不到者，应该接受惩罚。

这些重要的关键成果项目有：专案的管理、工厂或团队的生产力、业绩目标的达成、开发新产品、核准作业或策略计划、成本或产出等。

依各项目相对重要性，赋予适当的权数

因为不同工作项目的绩效价值互异，考核者必须根据各个项目的相对权数，才能判断员工现在和未来怎样才能对组织做出最大的贡献。这个步骤必须在工作进行前就已事先决定。

对大多数工作项目而言，以百分比表示关键成果项目的重要性，是最恰当不过的了。这些表示重要性的百分比，是根据关键成果项目的重要性赋予，并非取决于所投入时间的多寡。

设立更多的“成功指标”

针对每一关键成果项目，尽可能设立更多的“成功指标”（包括可衡量与不可衡量的），如此方能“切合实际”。

虽然可衡量的指标人们较乐于采用，但你绝不能因为某项重要指标无法打分数而舍弃不用。如果该项指标是重要的，不妨写下来。例如，科技人员“投入”某一科技整合的工作小组，他投入的程度，即可作为一项良好的指标，甚至可视为一项关键成果项目，只不过此一“程度”乃是无法衡量的。当然你可以计算该员工到底参与了多少个工作小组，但显然地，你还是无法得知员工“投入”的程度。

尽量以数字、阶段表示目标达成度

如果该项指标可以用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量，而且有现成资料可供记录，不妨以数字来表示目标的达成度。

在衡量时，如碰到无法量化的指标，你也可以使用如“劣、可、优”等多阶段目标，或是以“无法接受的、杰出的”作为绩效范围来衡量。

当情况较难掌握，或是目标较为长远时，不确定性随之提高，这时绩效考核标准更应考虑无法预知的变数。

已建立的绩效考核档案应留有空间，以备加入员工执行的特殊专案项目。这是一种“开放型”的档案，主要应视实际需要，“随时”把突发的特殊努力或专案加入。

每年至少正式绩效考核两次，非正式的考核可更多

考核的重要，除了目标的达成度以外，必须包括努力的程度，以及创新的水准。经理人同时要考虑目标的达成与关键成果项目之间的关系，到底有多重要。每次绩效考核，除了以问题的解决为讨论重点外，也要包括经理人和员工应如何相互扶持。

按绩效定报酬

实施时，不仅要考虑到成果，同时也要包括工作“强度”条件，以及努

力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。

根据对“部门”使命与目标的影响程度，分别订定各关健成果项目的“重要性”。
在绩效考核计划中，设定员工达成目标或期望的“水准”。
工作条件的“强度”。到底这是一件非常困难，需要处在不利条件下，并且需要高水准的创意，还是要加班才能完成呢？或者这只是例行工作，

可以得到许多工作上的支援，其工作条件的强度较低。

以上三个因素，是绩效考核主要考虑的重点。执行时，考核者必须把关键成果项目的权数比重，乘上目标的达成度，再乘上工作条件的强度，由加权平均的结果，即可得知绩效水准的高低。

根据上述三个因素，固然可以计算出绩效评分，重要的是，我们是否有能力执行绩效考核计划。因此，在考核过程中，主管给员工的肯定或报酬，有时候还只能凭主观的判断。

记住，在不确定的情况下，员工的绩效如何，全凭您怎么想。因此，身为主管，必须主动进行双向沟通活动，才能深入了解属下的工作表现。

可控制的情况愈来愈少

大多数的绩效考核计划，以及考核过程，只不过是对于事实的一种认知。因此，员工在执行工作任务时，有责任让主管或其他有关人员，了解自己的所作所为；相对地，主管必须让部属知道，他们目前是否朝目标迈进，而不是一味地事后批评他们的缺失。