二、日标管理实施原则

目标管理的哲学性理论已述如上。但对各级单位主管而言，如何实施此制度可能更为有意义，所以以下将详述目标管理的技术面。

在 1945 年出版风行一时，以迄于今，尚被人乐于谈论的管理实践之类的

（Practice of Management）书中，德鲁克（Druck- er）先生首先提出目标管理与自我控制的主张。他认为企业的各级主管必须以目标来统合各个不同成员的不同贡献，以达成企业的总目标。若无计划良好及方向一致的分目标来指导各个人，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突及浪费的可能性越大。所以他说主管人员必须知道及了解企业总目标对他本人在表现上的要求是什么，他的上级主管也必须知道他对大目标的贡献能力如何，对他有何期望并决定如何评估他的成就。层层主管皆有如此的行为，则整个企业的最高目标才有达成的希望。

德鲁克先生强调目标管理的原因是鉴于一般的企业实务存在着三种错误领导的因素。第一种导致错误领导的因素是过份强调个人技术第一，以致每个成员只顾照料自己的专业技术，而忽略了为什么雇用他们之目的，使整群企业成员变成散沙；第二种导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人所好，以致人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，使整个企业成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫；第三种导致错误领导的因素是不同层次的见仁见智观点，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。

为了纠正这三种致命的错误领导，德鲁克先生提出以目标来贯穿各阶层努力方向、程度及奖惩的中心。他认为从最高主管到最基层主管都必须朝向目标而集中力量。只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，以求个人行为符合团体的目标。

我们可从目标的内容、目标设定的基础、目标的挑战性及达成性、目标的项目、目标的期限、目标的设定及目标的测定等等来探讨如何实行目标管

理的方法。

目标的内容

目标的内容首先必须述明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能述明更上级人员的目标更是理想，因如此，可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的内容能说出各人将来对公司总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，则全公司的成员对自己应如何努力将一目了然。

目标设定的基础

目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定基础。通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位及个人工作配额（Qu0ta）来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来计算时，则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问，目标设定的基础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。

目标的挑战性原则

目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员的潜力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。若水准太高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则在失望之下，难免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都不知道，只有等事后才发现，而告无用。

为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上用场。如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计划评核等等皆有助于制订水准适当的工作目标。

4，目标的项目原则

每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、工作的负荷量，及所配属资源的多寡（加人数、设备、金钱等等），来决定数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。毫无疑问，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标的达成较有助益；二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几个新单位，或增加新人来帮助该个人。

目标的期限原则

设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标期限的最好方法是“甘特计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为 1 周、2 周、1 月、3 月、1 年、2 年⋯⋯每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精神很难表现出来。

目标的设定原则

工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其主管；可为所有部属与主管；可为主管本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为机器设备。当目标的设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管理；当设定人为部属本人与其主管时，称为参与式管理；当设定人为所有部

属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。

为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提高部属自我控制的可能性，现代化管理哲学主张目标设定由部属本人或所有部属制订，然后与主管商讨及修正，在大家无异议时定案，以供日后执行及考核之根据。换言之，较进步的“目标管理”应配以参与管理。不过，在工业工程师制定生产工作标准的场合及自动化机器生产的场合，主管与部属参与讨论很少能改变工作份量，但却能提高士气，有助于目标的顺利达成。

目标的测定原则

每单位及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量的指标来测定目标执行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，等于石沉大海，浪费精神与时间。

要测定目标的达成度，首先需要建立情报回道（ lnf0rma- ti0n Feedback）的路线、方式、速度。普通进度情报的回送以送给执行人为主要，送达给最高主管为次要；回送的方式以书面数字比较为佳；而其速度越快越好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。

目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取纠正措施的力量。若无自我控制，目标设定等于浪费。

至于目标设定是否要书面化的问题，须视情况而定。不必一定将非常细小的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式为佳，一则可提醒双方（主管与部属）；二则帮助思考具体化。