□绩效考核的迷思

以下就列明绩效考核的这些迷思，并揭开其不确实的神话面纱。1.你无法评估创意和判断力，因此你无法考核我的工作绩效

主管想要评估这些工作性质的绩效如何，的确相当困难；但是，却也很少有公司存在的最终目的只是为了提供创意和判断力。虽然在提供的过程中可能必须运用创意；但是，公司存在的目的仍是为了提供产品或劳务。因此，虽然你无法直接评估创意的绩效如何，但却可以间接地从最后所呈现产品或服务质量可见的改善之中，获得创意的绩效。

举例来说，一家位于台北市东区，销售女性服饰的直销公司，有一名经理负责监督公司产品目录的制作过程。这些目录详细列出公司生产的针织品、亚麻制品，以及其他可供订购的服饰项目，并且都绘有图案。他的部属包括构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员，以及设计版面的版面设计人员。以上每项工作都需运用创意及判断力，然而，这位经理是以顾客填写订购单的错误比率来考核部属的工作绩效。她的部属将目录设计得愈好，顾客下错订单的机会就愈少。

没有一种绩效考核标准能够真正地反应出这个团队的工作绩效。

的确，没有任何一种标准可以自行其道的。多数有效的绩效考核都使用多种考核标准。

我们再以上述例子来说，这些监督目录制作的经理，只以一种标准来考核部属的工作绩效，那就是客户下错订单的数量减少。部属努力工作使错误率降低，他们成功了。但是，3 个月之后，这位经理发现，虽然顾客的抱怨减少了，但一份目录的制作成本却增加了一倍，这表示她原来的考核方式出了问题。事实上，以整体绩效来看，表现并没有进步。因此，经理必须考虑以 5～6 种标准来考核工作绩效，以免挂一漏万。

这个绩效考核标准有误导的嫌疑，它忽略了不可抗拒的因素事实上，
没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。

就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作目标。她向部属解释，即使错误率只降低 2％，仍然会有助于改善服务的质量。

我们需要一个更精确的绩效考核标准

高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。

然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就会对这个考核标准持怀疑的态度。

最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，

以及顾客订购单的出错比率。

订定绩效考核标准是在浪费时间

这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打消有些人想破坏这个制度的企图。

以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何效用了。