三、参与式设定目标的步骤

因为企业组织成员可能很多，组织结构层次也可能很多，各机能单位的工作性质不同，所以参与式设定目标的方法最为通用。

1.基本步骤

主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标设定过程时，自己应以何种步骤来进行。通常步骤为：

确定上级已设定大目标及本单位所承诺的目标。
将本单位目标与所属单位的职能性质发生关系。
将所属各单位的承诺目标转移为较具体的工作项目。
为各项工作项目设定完成时间及测定标准（指标）。2.准备会谈程序

主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应向上级说明。
事先个别与部属检讨各个工作范围、一般环境与条件及达到目标的途径与手段，并指出部属应担任的角色。
交换意见，听取该员对于上述目标的意见和看法，讨论该员最合适的工作项目为何。
征询部属能否胜任愉快；以建立部属的负责能力。3.准备资料

依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等项目收集简要资料。
发给目标卡：此卡在设定目标会谈时，主管和部属当面填写。
发出通知，约定会谈。4.会谈的种类

直接会谈

这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，主管与部属的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人员发挥他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原则下，予以启发、加以诱导。

间接会谈

此一会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业主管不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体人员，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。

集体会谈

性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力方始能完成者，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，始能在一定期限完成者，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同会商、分别承诺、互相支援，用以达成共同的目标。

会谈技巧

气氛要轻松，态度要认真。
表现会谈目的。
保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言。
把握要点，发掘问题。
该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。
意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持己见或意气用事。
会谈要点要记录下来，互相承认。
会谈时间不要太长。
地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。
杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰、接见访客或接听电话，

专心于目标会谈。
利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。
培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。同时主管也要表现对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。

会谈工作

确定概念

除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第一次谈到他的工作目标。

检讨交换

与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行之各项目标的感情，并说明这些目标的内容。

决定权责

使工作人员了解本身业务与总目标所发生的密切关系，并决定自身的职责。

奠定基础

如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，切勿马虎，一定要再广泛的讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要有一个好的开始。

深人讨论

工作人员的主要目标，固然应由主管决定，但应尽量避免以生硬、严肃的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在何种情况之下，应该让部属用他自己的语句去决定自己职位的主要职责。不过，主管自己所想提出附增于部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的，因此必须同时提出，深入讨论、琢磨，最终，必须导致主管和所属工作人员的会谈意见趋于一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责的关系、意见非常重要，也就是工作目标的初步界限。

草拟目标

经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通的纸张或表格写下来，开始草拟各项工作目标。

决定目标

讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来主管和工作人员所要做的事，就是决定各项工作目标的重要性并按顺序排列起来。