□绩效考核为何不显著

绩效考核一直是人事管理中的重要课题，但没有几个公司能真正了解它的含义并对其成效满意，这其中当然牵涉到诸多原因和问题。目前，大多数企业的绩效考核工作，能够发挥“监督绩效和目标达成程度的控制机能”已属难能可贵，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”则几乎普遍被忽略了。

事实上，在绩效考核系统中，身为管理者必须同时扮演法官及咨询者两种角色。当管理者成功地扮演了咨询者角色时，员工才会认为他所得到的绩效考核结果意义非凡；但大部分绩效考核系统也要求管理者扮演法官的角色，针对薪资决策和人事需要去考核员工。通常，若管理者扮演法官时，回馈的功能就消失了。因此，绩效考核的成败及有效与否，往往决定于管理者能不能协调这两个角色的能力。

除了管理者扮演角色的冲突外，一般公司在进行绩效考核时也会产生一些其他问题，如含混或矛盾的目标，不当的程度，缺乏对绩效考核系统的支持，绩效考核的时间不够等。尤其是在针对不确定情况加以考核时，绩效考核的系统或过程必须为大家所接受，才能生产意义；相反地，组织若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感却无法反抗。也就是说，如果管理者仍只知扮演传统计划和控制的角色，而不能将绩效考核视为发展的工具，则公司进行绩效考核的效果势必大打折扣。

显然，绩效考核成功的关键，在于改变管理阶层的心态而非形成一套考核系统，管理者需要一个合理的绩效和发展间的特殊法则。当管理者注意到员工的学习与发展，则他们就会重视绩效和发展的关连；当员工对绩效满足期望时，为了维持它，管理者必须更努力，而不只是监督和控制而已，管理者可根据员工绩效所达成期望的高低，而使用不同的策略。

身为管理者，必须估计每个员工的发展阶段，以决定员工是否满足期望， 及员工对自己潜力的了解程度。传统由上而下控制激励的绩效考核，对于解决绩效的缺陷可能有用，但唯有管理者得到员工的支持，一起投入解决问题的过程，才能持续改进绩效的考核制度。