□推行困难

目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为困难。

不信任

犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过是玩弄新花样，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正的实力，费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成

果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不快的事，宁可糊涂。

要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。

憎恨强迫

目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，其无效可想而知。

如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。

高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此外，也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。

抗拒性

就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很耗费时日。若与权威式由上而下的计划控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要比单线指令多得多。