□收集情报与关键事件法

从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的所为和成就来判断。J.C.弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表上，其上用标题将资料加以分类。

这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列 16 项具关键性的要求详细说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示出表现是好是坏。

依据 J.C.弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并非如此。

“关键事件法”共有三个基本步骤： 1.当有关键性事件发生时，填写该表。

摘要评分。
与员工进行考核面谈。

J.C.弗兰根建议此三阶段应于 6 个月内完成，而考核之面谈以半小时到一小时为宜。他将这套办法简述如下：

考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新的表格，而是一种新方法。

如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会有偏差，员工也无法公正地接受考核。

在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下

两个主要来源获取这方面的资料：

工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次数。
经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服务的对象。