四、合作的目标管理

1. 一对一的目标管理

先比较独裁和参与的一对一的目标管理。第一种，也就是较独裁的组织中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下；第二种，上级一张列有属下工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会；第三种，属下准备一张列有自己工作目标的表，然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，上级修改和修饰之；第四种，上级与属下各自准备一份列有属下工作目标的表， 然后彼此协调，决定工作的目标。

先抛开独裁式的一对一的目标管理在长期使用可能产生的缺失，一般的目标管理仍有许多的缺点。第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多工作的相互依赖性，尤其是管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目标的最佳调配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同之处为，它并不能经常改进上级和属下间的关系。上述的缺点，在独裁式和参与式的目标管理中均存在，只不过是独裁式的较为显著而已。现在让我们看看产生这些缺点的原因。

1. 管理的相互依赖性。许多的学者曾指出，一对一的目标并没有体现管理工作的相互依赖性或互助性。每一个管理者在一种具有垂直的、水平的、斜线的复杂网络中工作，他能否达成工作目标，完全依赖在此网络中其他管理者的讯息传递、合作和支持。管理的相互依赖性，在幕僚级主管使用目标管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使用目标管理的困难，在此

我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说， 幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道理的。

1. 目标的相互协调。目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有效协调，那就是说，它较佳的调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当然是一种期望的好处，但必须体现出一对一的目标管理，将这种协调的责任完全担负在上级的身上，由于在此种目标管理的过程中仅有一位上级与所有的属下是正式的接触之故。事实上，上级的功能就好像目标的中央处理中心。

我们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上级能在一对一的基础上，适当地协商直属他管辖下的目标，但这并不能说已解决了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非正式或偶尔地传递这些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不知道。从另一方面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递讯息，那么彼此的目标将会更有效地协调。

目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情况扩大。

1. 改进上级和属下间的关系。经常地，参与式的一对一的目标管理对于它将改善上级与属下间的关系，被一般人所称颂，但是并不是所有的研究都是这种论调。举例来说，Cosi

   和 Carroll 发现经由仔细规划过的目标管理计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级并没有感受到他与属下间关系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况的原因，但是另有学者提出解释。Kerr 相信由于典型组织上的阶层，创造了一种阻碍改进上级与属下间关系的地位差异，举例而言，在一种稍微独裁的组织中，实施目标管理， 由于地位差异使属下不敢向上级所决定的工作目标提出意见，就是在属下参与较多的组织中，也由于地位差异，阻碍了目标管理所预期达到的成果。Levins0n 也注意到这点，由于介绍上级与属下间的对抗性，将会很容易地妨碍了彼此间的关系。同样的 Cosi 和 Carroll 也发现相同的目标管理计划，在属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改善， 也许地位差异与对抗性也存在这组织中的上级与属下间。

上级所扮演的双重角色——教练和裁判间的不相容性，也会妨碍了和属下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实是相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们提出了一种能较佳达成这两种角色目标的方法——在两次晤谈中，每次扮演一种角色。但是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难；在第一次晤谈中，他指导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二次晤谈中，他必须明智的评价属下的表现，并提出属下薪水决定性的意见将决定通知属下。只有绝顶聪明的人，才能将这两种角色扮演得适度，我们的看法是，一般的管理者很难做到，所以在目标管理的计划中，上级所扮演角色的不相容性，不仅无法改善还容易增加上级与属下间关系的紧张性。

属 下 参 与 的 程 度 （ 见 下 表 ） 。

1. 团队合作的目标管理

我们相信，目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著地增加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多一对一目标管理的缺点。具有讽刺意义的是，尽管在实施目标管理的初期，曾说过要把重点放在团队的工作和团队的表现，然而事实上目标管理并没有循此道而行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少有人提出有系统的引导法则，以扩大目标管理的内容。

有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为三类：第一类，在实施目标管理的过程中，需要少许的合作努力，举例说，在目标管理手册中有以下记载：每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工作单位之其他管理者的目标相协调。在此情况下，合作就全凭管理者的直觉了；第二类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法，举例说，某些公司

提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia 曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表 9. 2. 1 的 2d），在此类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对一的方法在本质上有些不同。

1. 实施步骤

1. 诊断组织的问题

诊断组织的问题，是指经由组织成员的问卷调查或讨论，并合力的诊断组织。在实行目标管理时，经常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因， 包括在组织中主要成员的工作过度或问题需要其他的方法解决，有时目标管理的引用并不能适时或适当。

1. 资料和口述

首先必须对高级的管理阶层实施研究讲习会，研讨有关合作的目标管理的基本原因和技巧，继而以对中级的管理阶层、低级的管理阶层分别实施研究讲习会。这些研究讲习会可经由合格的人事或训练部门、由此法训练出来的权责经理、合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一同参加研究讲习会，将会加速实行合作的目标管理所需气氛的达成。

1. 诊断组织预备的情形

这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标管理的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作有重叠的单位，愿主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管理的兴趣，但却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。同样的，组织预备情形经由诊断后，有时发现须加强研究讲习会，有时发现是实施目标管理的好机会。

1. 目标建立——统括全面组织的水准

在某一特定期间内，全组织的目标或特定目标，是由高阶层主管集会， 通常是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、中级、低级三阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须在高阶层主管会议时提出，以作为参考的资料。

1. 目标建立——单位的水准

通常团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标，以及各单位的目标，在此所强调的是较高单位与其附属单位的互助过程。

1. 目标建立——个人的水准

此步骤起于个人基于适当的期间及应达成的结果，而决定个人特定的目标。假如需要的话，此人的上级可准备一份属下工作目标的表，然后上级与属下讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着讨论的是团队的集会，团队的各成员讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤 6 所确认的是团队中各成员同意自己的责任，若各成员的主要责任需重新加以定

义，则下列手续可视为步骤 6 的预备步骤：（1）团队中的各成员拟出各个人的主要责任；（2）团队员的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的主要责任；（3）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。

1. 表现的回顾

在一连续的基础上，上级或属下在表现需回顾时，主动地开始讨论；团队的讨论则在拟定的会议中进行，此步骤外在或内在因素建议，最初订的目标有修正的需要时，施行起来最为恰当，假如清况许可，这一修正应在团队的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出， 大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力。这一回顾过程在每一阶层实施（包括组织、单位和个人），并且在较低阶层开始实施，它实质上是一种整理资料的最佳方法。

1. 再诊断

在此步骤，需再诊断合作的目标管理的实施过程及是否有其他的单位可引用目标管理。是否目标管理对组织有助益？有阻碍？在什么方面？假如目标建立和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工作目标，假如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效用就将消失。从另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他们表现或培养能力，并且他们觉得一切都没问题，那么这种合作的目标管理就朝着增加组织效率的大道迈进了。

1. 再循环

通过以上工作，实施工作便可进入再循环过程。