□授权与目标管理

在专门化与人性论两大原则之下，有许多管理思想及技术相继出世，帮助经理人员在企业机能与管理机能的大范围下进行决策、资源运用及协调的工作。其中对各阶层管理人员比较重要的是管理思想授权（Delegati0n）与目标管理（Man-agement by 0bjective）。

所谓授权是上级的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给部属，以利任务之完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的上级人员及部属是指许多相对立的人们而言。上级人员把做事、用人、用钱、使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该职位所应尽的责任，因为他本人精力及时间都有限，所以必须分工一下，除了分工的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向上奋进的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被重视及被重用，所以把权力与任务分授给部属乃是重视及重用的表现。

除了分工及重视部属的人性外，授权的实施尚可缩短意见交流（或情报传递）的时间与提高其精确度，而改进各种决策的品质。所以在组织行为里， 授权程度越高的管理措施，越能提高管理成效。

为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理”、就是以目标作为一切管理部属行为（如组织、用人、指导、控制）的中心。换言之，在要求部属在某段时间内完成某种程度的成就之前，必须设定目标以为将来行动方向、速度及配合的准则。如此，一则可让部属了解到底上级要求的程度是如何，而利自我控制；二则可使上级知道到底曾经要求部属做到何种程度， 以利事后的纠正及奖惩标准。假设没有具体的目标，大家日日处于毫无头绪、六神无主、打滥仗的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级得到“胜利而愉快”的心理享受。

目标设定之后，就成为授权的根据，因为部属为了达成目标内的任务， 自然需要在用人、用钱、用设备、做事，以及对外交涉及协调的权力。所以

要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位， 甚至个人目标是最基本的方法。

目标设定的内容很广泛，最大的可谓是达成某种程度的利润（率）及投资报酬（率）。其次一点的可谓是在某种成本限额内达成某种事项，如销售额多少、生产额多少、佣工多少、新产品多少等等。最小范围的目标可谓是在某时间内完成某种确定工作，而不必论及成本或利润。

一般常用以表达目标的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作分配表、工作配额或工作标准、工作说明书（个人）、职责说明书（单位管理）以及部门的预算。

目标管理观念的实行困难处不在于抽象目标的有或无，而在于目标的确定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术、以及如何衡量将来达成程度的方法。当涉及此等问题时，目标管理已经从观念性的知识进到技术性的知识。