□目标管理的缺点

世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱，而常忽略掉其先天不足的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情都一定要通过目标来管理。

目标难定

即使具有实际工作与合理的幅度，目标的设定仍然困难。因为目标是为未来而设定，而未来有其不可避免的不确定性，这致使不易设定有意义和可行的目标。显然，任何计划，尤其是目标均包括应予达成的工作的终点，而不只是陈列工作等待办理。

如何设定能合理达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困难。人们易于设定过高的目标，许多人认为在 1 年或 3 个月内可能完成某些工作，但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理技术以判断合理可行的目标。

敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成 3/4 程度的目标。

目标趋向于短期

大部分的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于 1 年，

常为 3 个月或比 3 个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标，并且应该要有此做法，例如一家公司对与本年度目标相同的项目坚持要设定长及 5 年的目标。其实，这一件事情只要彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。

过分强调目标的危险

目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。

精确绩效衡量不易

一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因为，经理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销计划可能因大众嗜好的改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等极难评估。