□推行步骤

目标管理的推行，最要下功夫的为如何促进并对上下级之间的例行工作目标与特定目标获取共同了解。

  1. 属员的提议

第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。

  1. 上下协商

次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。下面参考一份美国企业的目标说明书。

技术销售代表的具体目标背景：

本地区以印州及依州为范围，拥有约 420 家在过去 3 年中往来的客户。

预计今年（1979）总销售额可达约 480 万元，其中约 40％来自 4 家主要客户，

估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有 310 家。本地区销售的主要产品为 DMT、RDP 及硫酸，主要供塑胶工业之用。

1979 年销售目标：

本地区明年全年 12 个月的生产总值应达约 540 万元。1980 年 Marshall Greenbaum 的具体目标：

  1. 为 DMT、RDP

    争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。当本年首次订购 DMT 及 RDP 的新客户数达到 5 家时，此一目标即谓达成。

  2. 改善我们给与 4 大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家

重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此 4 家客户中的 2 家规划实验室专案计划时，此一目标即谓达成。

  1. 在以往 3 年内未向我们采购的公司，约有 75 家之多，扩展并改善

与各家间的业务关系。若能为其中 10 家公司对采购抉择有发言地位的 15 位高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。

  1. 增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与 4 大客户以外的顾客为优。

在我 7 月 1 日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行计划，并能按照进度实施，此一目标即谓达成。

  1. 增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。此一目标符合下列情形时即谓达成：

①达到 1980 年各项总销量目标。

②此类客户所增营业额足使其销货收入增加 5％，即相当于销货收入的65％。

  1. 改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品销售额间的比率。

当“成长性”化学品占总销售额的百分比自 65％增至 70％时，此一目标即谓达成。

  1. 降低所能控制的直接销售成本，以获取本地区的最佳利润。

当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区（在形态营业额和地

域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。

  1. 决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的人数出现稳定性增加。

若是在 4 月 1 日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。

  1. 获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具有发展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。

当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达成。

  1. 精通有关使用 RDP 的全部知识（该项产品在本地区的顾客家数居第三位）。

若在 10 月 1 日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于 3 整天的密集训练计量，此一目标即谓达成。

  1. 检讨与查核

目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。

实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？ 多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。