（一）必须具备的条件

大部分高阶层管理都强调通才的重要。但是对某项专业知识的深度和经验也受到许多人的重视。

许多企业在甄聘新人时，已有将来委以重任的打算，因此多从技术或工程方面物色人选。这些新人进入公司后，多需服务相当时期，以发掘他们的才能，然后才开始采用轮调或其它方法来培养其成为通才。通才教育应从什么时候开始，目前尚无定论。可以确定的是，通才教育不足会使高阶层管理者变得非常本位主义。

从心理上来看，这个现象显然很正常；开会时，光说自己懂的，避开自己不懂的话题以免出洋相。因为不了解对方的苦处难处，而以自己的昔处难处为中心，要别人来配合，就知识的运用能力上来看，这个现象也很正常。专才教育不足，也会使高阶层管理者的构想或行动流于空泛、不着边际。但是所谓的专才，应专到什么地步，这个问题也没有确定的答案。

在职能部门服务，有赖专业知识；所以要将一个人在不同职能部门间调动以作为培养通才的办法，从专精的需要上来说，恐怕很不容易达到预期的目标。过去数年问，曾有不少专家学者，发表过对本世纪 80 年代或甚至 90 年代管理观念变化的意见，并且预测未来高阶层管理者应如何揉和其知识技能和态度。

有些专家说，下一代的高阶层管理者必不同于今天和过去，他们必将需具备有关经济学、计量分析和资料处理技术的专门学识。另外也有说将来人才升迁高阶之路，一定有所变迁，很可能会从资料处理和研究发展管理等新领域中升迁上去。

上述这些话是史丹福大学商学研究所 1968 年版“TopManaRement”上所

说的，证的现在，显然相当准确。同一调查报告中出（本调查所包括的 15 家公司都属于大型企业）未来的高阶层管理职位，大部份仍旧由工科或理科出身的人士出任，当然他们必需先接受各种职能教育和训练，例如产制、市场推销、财务、以及管制等等，在升迁高阶层职位之前，也必须经过各种职

能和部门的训练。该报告最后指出，明日的高阶层管理者仍旧是专才；不过他们将是专门一般管理艺术与科学的。

就管理技术而言，显然不太同于前面所说的知识面。知识较偏向于说明个人能力，管理技术则较偏向于说明一个将其知识作有效而熟练的使用的方法。

1973 年加拿大一位研究人员阂兹伯根据他对五位北美经理的直接观察写了一本“管理工作的性质”的书。他的发现与前人的发现有一部分不谋而合，于是他继续研究高级经理必须具备那些共同技巧，才能有效地执行工作。他找出八类这类技巧：共事技巧、领导技巧、拆动技巧、资讯处理技巧。

在不确定情况下做决策的技巧、分配资源技巧、企业家精神和自省能力。闵兹伯拿这八种技巧去访问欧洲的 56 位高级主管，这些高级经理大多是中小企业的董事或是大公司的高级主管。各经理所从事的行业及公司规模都有不同，从英国 IBM 的一位董事一直到某小纺织厂（员工 20 名）的老板兼执行首长不等。访问的重点是：“您认为这些技巧对您目前的工作职位而言，其重要性如何？请你从目前的工作需要上来看这些技巧，并不要你反映你运用这些技巧的能力。

请你分别就各项技巧答选相当重要、重要、或很不重要。你认为是否有其它一般性的管理技巧？”调查结果请参看表，欧洲的高阶层管理者确实认为这些技巧代表了专业的高阶层管理人员所需具备的经验领域。虽然有些人提出其它的项目，例如自我激励等，但没有获得一致同意。

另外，闵兹伯也以相同的问题问一欧洲的中阶层管理者，包括零售店经理、出版家、银行经理等 54 人，结果请参见表 6—2。

表 6—2 高、中阶管理者所需具备的管理技巧

*注：表中数字表示重要程度的％

以上所说的，都是高阶层管理者的知识面和管理技巧面。事实上，一个高阶层管理者所应具备的条件中，人格特征或心理态度倾向也是很重要的考虑因素。高阶层管理者的心理倾向是什么和应该是什么，这其间有着很大的区别。美国 Vance Packard 在其一本畅销书“The Pyr”。

1. 保持高度冲劲的能力——干劲十足。

2. 灵巧掌握人群的能力。

3. 随机应变的能力。

4. 沟通能力或创意能力。

5. 客观有效的太度。

6. 乐于组织和执行计划。

7. 培养信心的能力。

从这些条件看来，高阶层管理者好像是一个冷静、客观、民主、幽默、喜爱创造、智慧极高的人。但是心理学的分析指出，高阶层管理者的个性虽有不同，有的专横，有的和善，有的世故练达，有的则谦逊。但其一般心理状况显然可以用下列几点来说明。

1. 高阶层管理者比较接近独载，要别人服从他的权威。精神病医生德芬博士说：“他们一天到晚都在追逐名望，也许他们自己不敢承认，但却是事实。”

2. 越近于高阶层管理位置的人，凡事都比较主观，常常自以为是。布兰韶博士根据实际经验所得的结论是：办公室地毯越厚的人，越不谦虚。

3. 高阶层管理者都极度缺乏幽默感。

4. 高阶层管理者可能多少有点“反知识”和“反创新”等倾向，虽然他们常自认为很有创造力。

5. 高阶层管理者非常赞成自己创新、冒险，却反对别人也跟着创新和冒险。

6. 高阶层管理人员最念念不忘是如何使企业“成长”。

7. 高阶层管理人员对“秩序”有特殊的偏好，这种秩序以及其所包含对生活的控制，很可能成为他生活上和内心世界里的一个主要的、深刻的满足。

高阶层管理者因可将其“规划”任务下授或交给企划处、总经理办公室专员、董事长室特别助理或财务委员会等机构，但责任并不因此而跟着移转。高阶层管理者使用机构作为规划的帮手，只是把他的手臂拉长，而非把工作解除下来，因为这些人是“帮”他工作，而非解除他工作的责任。此种认识非常重要，因为有了专才帮手，可以把未来可能的机会及威协考虑得更周全， 但是“帮手”并不能代替“主人”的真正角色。

高阶层管理团队的规划工作项目主要以对企业整体发生重大、长远影响者为限。以下儿点较为常见：

1. 拟订企业的总业务目标及执行计划。

2. 督促所属各部人员拟订各部工作计划（目标）及执行政策。

3. 准备董事会议事程序，出席董事会及股东会，接受咨询，转达决议事项于所属人员，并计划执行该决议。

1. .拟订及修正企业组织系统。决定人员配置数目及任用资格。5.规划、决定企业内部受权程度及责任中心。

1. 规划、决定人才开发计划以及有关考核、晋升和加薪等政策。

2. 规划企业的产品发展策略。

3. 规划多角化策略和新市场开发策略。

4. 规划成长策略。

事实上，企业规划作业常需高、中、低阶层人员一起完成，而非由哪一层级独立进行。但在同一规划作业中，每阶层或部门所扮演的角色和作业的内容却大有不同。下表为全美保险公司企业规划的流程很清楚显示不同管理阶层或部门在不同步骤中所负责的工作项目。

此处要再强调一点，高阶层管理团队的决策主要发生在“策略性规划”

中，这种规划的时间较长，不确定性较高，问题范围无结构性，并且需要大量外界情报。反之，中、低阶层的决策主要和短期的“战术性规划”有关。