第二节 经理的决定性作用

一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理集团，它就能保持它那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理集团（指从最高的总经理、副总经理到各个部门的经理所组成的各级、各层管理人员），公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的，纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要迁就或选择一个或少数几个好经理并不难，但要组织成一个精明强悍的、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。

一个公司的命运如何，它的好运究竟能多久，主要取决于该公司的经理集团的活力及其维持期限，选择、组织一批精明能干的经理集团，固然不易； 维持和发展这一领导集团的活力和能力则更加困难。历史证明，经理集团是商业管理中最珍贵、最宝贵的因素，同时也是最耗费公司的精力和财力的事情。商业史证明，经理人员是很容易变质的。在竞争剧烈、千变万化的商业活动中，各企业的经理人员队伍也时常发生变化。

因此，一个公司找到了一个有生命力的、又能持续维持或甚至能不断发展其活力的经理集团，就等于在自己的财源基础上种下一个永不枯竭的摇钱树那样幸运。解决了这一大问题，公司的生产、生意和其他一切问题都可以迎刃而解。这就是说，解决了这个问题，等于解决了最费心、最费钱、最伤脑筋的问题。经理集团之所以如此重要和如此复杂，乃由于它像人的大脑和心脏一样，是一个商业组织的司令部和灵魂。

为了说明培养和管理经理的重要性及其复杂性，我们不妨从福特汽车公司的实际经验谈起。

福特汽车公司在要不要组织以及怎样组织一个精明的经理集团的问题上，经历了整整 25 年的曲折摸索和实验过程；在这个过程中，福特汽车公司从一个实力雄厚的公司逐渐成为困难重重的企业，甚至走到向崩溃的边缘， 又从危险的关头逐渐转向兴隆。

20 世纪初，福特汽车公司的产量和销售量占美国汽车总产量和总销售量的 2/3。此后 15 年，一直到第二次世界大战期间，福特汽车公司的总销售量下降到只占整个汽车市场的 1/5。当时，福特汽车公司是不公开的公司，它的财务收支状况并未对外公布，但是，据估计，在那 15 年内，该公司几乎完全没有获利。

正当福特汽车公司面临垮台的危险关头，该公司的老板埃舍尔·福特突然去世。他是亨利·福特的儿子。当埃舍尔·福特去世的时候，亨利·福特还活着。眼看着这种状况，大多数美国人认为，重使福特汽车公司恢复到 30 年前那样的兴盛是不可能的了，因为大多数国人都知道，造成福特公司走向崩溃边缘的是亨利·福特自己。所以，当时，很多美国人在谈论福特汽车公司的命运，他们都说，除非亨利老头去世，否则，福特汽车公司的倒闭是不可避免的。

亨利·福特的唯一的和主要的过错在于：他是一个独裁者；他独揽公司的一切，他取消了经理制。公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，或不如说只是他的“私人秘书。”在他掌管福特汽车公司的时候，公司的一切

决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都由他一个人说了算。他的这种经营管理方法一直影响着他的儿子埃舍尔·福特。从 20 世纪初到 40 年代初， 福特汽车公司只是福特家族的“私人公司”。该公司没有经理部，没有开过任何象样的讨论会或研究会。在他这样的方针的指导下，福特汽车公司原有的较好的和较有经验的管理人员纷纷离职，而到别的汽车公司去寻找工作。到第二次大战结束时，福特汽车公司处在奄奄一息的死亡边缘。当时有人建议美国政府贷款给美国第四大汽车公司，资本只有福特汽车公司的 1/6 的士刁碧格，以便由该公司买下福特公司，借此挽救福特汽车公司，同时也促进整个美国经济在战后的复苏。

福特汽车公司的命运后来到底怎样呢？这个问题有待于新上任的亨利·福特第二（亨利·福特的孙子、埃舍尔·福特的儿子）去解决。当时， 福特汽车公司的规模已下降到约等于通用汽车公司。

亨利·福特二世对于自己和自己的公司的处境是很清楚的，他的最明智的决定就是打破福特公司原有的家族统治的传统，开始从外界聘请一些能干的人才出任公司的经理，而且，在实际工作中让他们有职有权。为了让他们发挥自己的才智，毫无保留地向他们提供各种有关的资料。他父亲和祖父管理公司的时候，有关的资料只保留给自己或本家族人。现在，由于从外面聘请的经理能及时地掌握情况，又有充分的权力作出各种必要的决定，公司真的别开生面，开始走上了希望之途。

亨利·福特二世首先请来恩斯特·柏利兹担任公司的常任副总经理，并让他有权进行管理和调配。接着，整个公司的组织机构发生了根本的变化。原来的福特汽车公司由亨利·福特独揽太权，没有人知道福特汽车公司

每年、每季有多少收入和支出。

举例来说，当时，福特汽车公司所有的钢材完全由自身供应。它有自己的年产 150 万吨的钢铁厂。但是，在底特律市，几乎人人都知道，该钢铁厂从来不公布收支状况。连该厂管理人员也不知道钢铁厂每年究竟用了多少煤，花了多少钱。一切收支都是“秘密”。

与此相反，亨利·福特二世开始把福特汽车公司改造成民主管理的公司。集权制改为分权制。全公司分成 15 个自治的部门，每个部门的经理全权负责本部门的工作，并可能根据本部门的需要和具体情况作出各种决定。在这种情况下，钢铁厂也成为了一个自治的部门。

亨利·福特二世的这一切改革方案并不是他的新发明。他的这一套不过是从福特汽车公司的竞争对手——通用汽车公司那里学来的。通用汽车公司就是根据这一套管理方法起家的，并靠这一办法使该公司发展成为美国最大的汽车公司之一。

亨利·福特二世的功绩就在于，他有胆略和有能力全面地采纳通用汽车公司的好的经营管理经验，使一个濒于倒闭和失败的大公司恢复了活力，开始踏上蓬勃发展的光明大道。

究竟是什么力量促使福特汽车公司在短短的 10 年之内发生了巨大的变化呢？不是别的，正是由于它根本改变了经营管理的原则和方法——从一个无视经理的作用、取消经理的家长式统治方法改变为重视经理的作用，放手让经理进行工作的经营管理。

从福特汽车公司的经验，可以得出这样一个结论：商业企业不能没有经理。管理一个商业企业，不能单靠某一个人的力量；不能把管理一个商业企

业同一个人管理自己的家产同等看待。

老一代的福特把他的公司看作是自己的私有财产，想以家长管理自己的家产的方式经营管理整间公司。越是发展到现代，这种家长式的（不要经理的）管理原则越显出其荒谬性。

任何企业要长期地生存下来、发展下去，没有经理的经营管理是不可能的。正如前面所说，任何企业都不能单靠某一个人的能力来维持。任何一个企业（那怕是小企业）的管理工作的复杂性，决定了它不能单靠一个人或几个助手就可以的。管理任何一个企业，从根本上说，就是要求一个严密的管理组织。而这个管理组织是任何个人都是代替不了的。

由此可见，任何现代化的企业都需要有一整套正确的经营管理原则和方法；而所谓管理就是通过一个协调的组织（在这个组织中，人人各得其所、各尽其能）去支配和经营这个企业。而这个管理组织的功能和责任则取决于企业本身的客观需要。任何业主当然有权雇佣别人来进行经营管理，而且他在一定条件下甚至有权支配一切，但是，不管怎样，管理的功能和责任始终都取决于企业本身的客观任务，而不是取决于业主个人的主观意志。不管业主愿不愿意，经理所实行的经营方法只能由企业本身的性质、任务来决定。如果有人，包括业主本人在内，打算人为地取消经营管理的这一套原则，或者忽视、限制它的合理的、恰当的实施，这个企业就必然要走下坡路，最终不可避免要倒闭。管理本身并不是目的。管理是商业企业的一个组织，它是由许多个人按一定原则组成的。参与管理工作的经理的首要职责就是要完满的实现企业的目标；而为了实现这个目标，经理必须竭尽全力、尽其所能。